不久前的GDC 2022大會上，微軟公佈了一組關於XGP的亮眼數據，再次引起了玩家間的廣泛探討。經過數年的運營，如今XGP無疑已在業界和玩家中廣為人知，這一點僅從相關新聞的頻次和熱度就能看出。隨流量而來的，驚奇者有之、讚美者有之、感嘆遭背刺者更有之，但也有質疑和看衰者如影隨形，宣稱這項服務正在殺死遊戲行業，必將很快面臨崩盤。由於類似聲音著實不少，Xbox一把手菲爾·斯賓塞甚至在去年慶祝品牌20週年的日子裡，專門回應稱XGP是一項可持續的服務，正在積極發展，絕非無意義地燒錢。
Phil Spencer
網絡上關於XGP的爭論很多，但深入討論的卻較少。我想正好可以藉此機會，拋磚引玉地做一點分析，稍微探討下這到底是不是一種可持續、且能夠實現多方共贏的商業模式。作為非業內人士，以下觀點僅出於我個人的經驗和認知，絕非嚴肅的精算、財務、業務分析，一些推論和表述可能難免存在謬誤。
由於這篇文章的寫作週期較長，寫至一半時索尼才官宣將PlayStation Plus和PlayStation Now整合為新的訂閱服務，而我認為其商業邏輯總體上應該與XGP較為相似，因此不再在文中做針對性分析。
一、什麼是XGP？
XGP，即Xbox Game Pass，是微軟Xbox自2017年6月起推出的遊戲訂閱服務，性質類似於流媒體視頻服務，訂閱後即可暢玩遊戲庫中所有遊戲，但其中一些可能會在一段時間後退出。根據平臺不同，又分為主機端的XGP（for Console）、PC端的PGP（PC Game Pass），以及同時覆蓋主機、PC和雲遊戲平臺的XGPU（Ultimate）。
價格方面，以港區為例，XGP（for Console）每月為59港幣，PGP為29港幣，XGPU為79港幣，較本世代遊戲普遍定價更為經濟實惠；大陸玩家還可在網購平臺上以遠低於海外的價格一次性購入三年的XGPU訂閱。由於上述三類均為XGP下的子業務，本質相同，故後文統一以XGP指代。
入庫遊戲分三類：一是微軟發行的第一方、第三方作品，無論開發規格大小，均在發售當日加入遊戲庫，原則上不會退出。二是其他發行商作品，通常不會首發加入，在庫時長半年至三年不等，具體何時加入取決於發行商自身考量。三是獨立遊戲，其中由獨立開發者計劃ID@Xbox所支持的部分作品會首發登陸XGP，在庫時間至少一年以上。看上去過於美好？似乎確實如此，所以難免會有人懷疑這是微軟引人入局的套路，只等玩家上鉤後大肆收割一波——當然，從邏輯上來看，這是沒必要也不可能的。但如果想要真正理解為何XGP能夠持續地運行下去，我們就需要首先理清這項服務的本質。
二、先說點別的
在正式分析XGP之前，我先虛晃一槍，介紹下另一種商業模式——保險。
一份古老的火險保單
首先拋出暴論：在訂閱制的商業模式下，XGP的底層邏輯和保險是相通的。
保險的本質是射幸合同。這種合同的訂立基於不確定性：約定的偶然事件是否出現，決定了當事人一方是否履行義務。在保險合同有效期內，如果發生約定損失，則被保險人可從保險人處得到大於保費支出的保險賠付；反之，如果未發生約定損失，則保險人可以只收取保險費而不承擔保險賠付責任。
簡單舉例，如果有1000人投保，可能只有其中10人遇到賠付事由，那麼剩下990人支付的保險費（扣除必要的管理費用）都將用於賠付這10人的經濟損失。如果再把每人支付保險費的週期拉長到20年，則所獲得賠付相比每期保費支出的槓桿還會變得更大。簡言之，保險的基本運行邏輯，就是把分散、長期的保險費歸集起來，形成穩定的資金池，用於支付未來發生的偶然性大額賠付。
一份相互保險組織的保單
而XGP的基本原理，同樣是採取按月或按年付費的方式，通過降低單次付費價格來提高服務吸引力，以此將玩家分散、長期的訂閱費歸集起來，形成穩定的資金池，用於支付未來發生的各種運行成本。
當然，保險的實際經營會更加複雜，根據不同的保險標的細分為不同的險種和產品，又涉及不同的保費、保額、交費期間、保險期間、保障責任等，還需考慮風險變化、利率變化和成本變化等因素，疊加了諸多複雜的變量。作為自負盈虧的營利性機構，保險公司需要在賠付支出不確定的情況下，確保經營的長期平穩。因此，這是一種只有在大量精算師、風控專家、運營專家的協作下才能維持運行的精妙商業體系。
歷經數百年的發展，商業保險已被充分證明是一種行之有效且可以產生可觀利潤的商業模式。而XGP，或者其他相似的內容訂閱服務，我認為也正是從保險的商業模式中汲取到了脫穎而出的關鍵。
三、現在，回到XGP
要維持這樣一個內容訂閱服務的長期運行，微軟需要關注的主要是三個要素：
- 具有科學合理的定價；
- 能夠實現盈虧平衡；
- 可以確保訂閱用戶的長期穩定。
下面的分析，也將圍繞這三個方面逐一展開；由於微軟實際上對XGP的信息公開程度有限，因此具體分析時會以商業保險作為參考。當然，鑑於保險精算的高度專業性，後文不會對相關概念做過多深入的闡釋。
（一）XGP目前的定價方式科學嗎？
很多人訂閱XGP的初始動機都很簡單：便宜。從一開始的1美元一個月、1美元三個月，到後來的600+元人民幣三年XGPU，再到前些日子的100+元人民幣三年XGPU，可以說在價格方面已經內捲到了極致；而隨著遊戲庫的持續豐富，XGP的性價比更是直接拉滿。
而質疑聲認為，XGP的低價不過是運營初期用於吸引用戶流量的燒錢做法，假如始終保持如此激進的定價，那麼開發者將難以通過遊戲本身盈利，長此以往必將導致XGP遊戲庫裡塞滿粗製濫造的半成品，或者大量作品轉為長期付費型遊戲。
真的會如此嗎？不妨用保險公司的定價邏輯來作為參考。
保險公司之所以能夠實現產品價格和賠付金額之間的高槓杆，可以概括解釋為在產品開發、定價之初，就已預先把每年可能發生的賠付成本計算了進去。
商業保險中一份保單的價格，大約由保障成本、附加費用和預期利潤組成。定價主要涉及三個因素：預定發生率，預定利率和預定費用率。預定發生率，即假設的損失事件發生概率，用於計算保險公司未來將發生的保障成本；預定利率，即假設的資金運用收益率，用於計算保險公司未來應支付的保障成本折算到當下的價值，也就是保險合同的純保費，即所交保費中直接用於支付保險金的部分；預定附加費用率，即假設的附加成本支出比例，用於計算保險公司在承保期間預計發生的各種經營成本，即保費中的附加費用部分。
保險產品的市場競爭力在於賠付（給付）金額的高低，這是由保險公司進行產品開發時自行確定的。明確產品的賠付方式和金額後，根據投保人數，保險公司按照預定發生率，計算出保險期間內歷年將發生的所有賠付（給付）金額，再以複利方式，按照預定利率折算出這筆金額在投保時對應的價值，然後等比例地分攤至每一名投保人，得出的費用即為價格中的保障成本部分。在保障成本的基礎上，再乘以預定附加費用率，即可得出價格中的附加費用部分。最後再留存一部分利潤，就可計算出能夠與賠付責任相匹配的產品定價，形成動態平衡的業務閉環。至於預期利潤如何確定，則取決於保險公司股東設置的業務策略和盈利目標。
對應到XGP這邊，訂閱價格中用於直接支付遊戲入庫成本的部分，約等於前述保障成本；用於支付各類運營、宣發費用的部分，約等於前述附加費用；剩下的部分，就是預期利潤，或者所謂的剩餘邊際。其訂閱價格的計算邏輯，我認為和保險定價十分相近，但在一些環節上又有不同。
具體來說，就是先規劃好一個階段內的遊戲庫規模，並以此計算出相應的全部資金投入，按照支付週期，根據“預定利率”折算出規劃期初對應的價值，然後等比例地分攤至每一名訂閱用戶，所得費用再乘以“預定附加費用率”併疊加預期利潤，即為規劃期內用戶應當支付的總訂閱費用。這筆費用再按年、月拆分，就可計算出每年、每月應當支付的實際訂閱費用。
而和保險定價最大的不同之處，是XGP無法直接測算預定發生率。預定發生率產生於死亡率、疾病發生率等客觀數據，因此投保人數的增減會自然地影響賠付（給付）金額；而對遊戲庫的資金投資，本質上屬於商業決策，和用戶多寡沒有比例上的客觀對應關係，因此不能像保險一樣根據投保人數來測算得出。為了有效維持定價模型，避免發生價格的劇烈波動，一方面需要維持每個規劃期的總成本支出相對穩定，另一方面也要能夠保證支出金額和用戶數量的相對平衡，既能搭建起足夠吸引人的遊戲庫，又需確保分攤至每個用戶的成本可以被接受。
這非常考驗微軟作為遊戲平臺方的市場研判能力，必須在充分調研、假設、推算的基礎上，找到一個能夠與用戶數量、增長率相匹配的遊戲庫成本結構，來確保最終訂閱價格中成本分攤金額的合理性。所以結果上來看，其實還是會有一個特殊的“預定發生率”，就是入庫遊戲數量與訂閱用戶數量的最大比值，也就是平均每一部遊戲最少需要有多少用戶參與分攤成本，本質上實現的是一個閾值的作用。由於服務價格一經確定後不宜隨意調整，如果在實際運營中成本與用戶數量任何一端和預期情況不符，導致這個閾值被突破，微軟就需要通過調節遊戲支出或者使用其他刺激手段來匹配訂閱價格。
舉例來說，假設微軟調研後認為，XGP遊戲庫5年內至少需要始終保持30款3A遊戲和70款獨立遊戲才能確保對玩家的充分吸引力，經過選品安排，測算出合計成本為10億美元，在不考慮附加成本和資金收益的情況下，這部分成本全部由訂閱用戶分攤。與此同時，微軟預計5年內能夠獲得並保持1000萬名訂閱用戶，意味著每人每年需要支付的訂閱費為20美元，綜合評估來看同樣也是一個很有吸引力的價格。如果這個預期能夠順利實現，就等於平均每一款遊戲有10萬名玩家來分攤成本，“預定發生率”即為0.001%，綜合來看是合理的。
那麼接下來，微軟的經營目標，就只需要圍繞達成5年內平均每年都有1000萬以上的用戶數量，保證“預定發生率”不超過0.001%這個閾值即可。如果在某一年度內未能達成這個經營目標，微軟一方面可以動態調降下一年的遊戲庫成本支出，另一方面也可以採用額外投入資金、開展促銷活動、優化服務內容等方式來刺激用戶數量增長，最終形成新的平衡。
保險定價使用的預定發生率、預定利率和預定附加費用率始終是精算假設，實際業務中必然存在誤差和波動，每年的賠付支出其實由不得保險公司，加上種種外部風險，所以會保留一部分風險邊際來為未來的資金支出設置緩衝，也就是會把價格定得比測算值更高一些。而對於XGP來說，“預定發生率”取決於自身業務策略，遊戲入庫完全依據微軟的規劃和意願發生，成本支出的金額、時點、頻次可控，受到外部風險衝擊的機會較小，所以理論上整個業務的資金流出情況是可以被準確測算的，這意味著訂閱價格的計算可以非常精準，能夠儘可能地減少定價中的“風險邊際”。
同時，背靠著微軟強大的集團資源，XGP的基礎運營成本可以大大降低，訂閱費用從收取到支出期間產生的資金收益也大概率高於一般保險公司，因此在定價時使用的“預定附加費用率”更低、“預定利率”更高，加上業務初期預期盈利目標本就較低，又可進一步地壓縮訂閱價格。
目前的XGP港服價格
作為這兩個行業的非專業人士，以上只是嘗試解析原理，在微軟公開信息有限的情況下，不能保證完全正確；即使大體符合，實際在定價計算中必然涉及更為複雜的精算模型和方法。
一句話總結，其實在XGP業務啟動之初，微軟就必定會通過一定的模型來充分測算未來多年的各種支出成本，形成一個科學穩定且對其有利的定價，這是一家萬億規模企業必然具備的基本經營能力。之所以總有人對訂閱價格感到無法理解，是因為微軟並不會把模型中涉及的時間週期、用戶增速、資金收益、費用控制、利潤預期等多重調節因素呈現給用戶，就像我們讀書時的數學題，在課後答案中只有結果而沒有推導過程，確實很讓人抓狂。
另外還有一點：隨著業務規模擴大，保險公司的經驗數據逐漸豐富，風險測算更加精準，加之投資能力提升、經營成本得到攤薄，在定價時還可以進一步釋放風險邊際——微軟亦然，這也正是為何XGP的訂閱價格4年未漲，甚至近期在香港等地區不升反降的原因，這說明初期的測算和假設是有效的，業務發展循序漸進，甚至好於預期。當然，考慮到遊戲開發、服務運營等相關成本未來不可避免的增長，也不能完全排除微軟未來提高XGP訂閱費的可能性，但至少菲爾·斯賓塞對此的表態很明確——“我所能做的就是做出擺在我們面前的決定，並試圖明確我們的目標是什麼“。
（二）XGP可能實現盈虧平衡嗎？
一個商業模式要保持運行，必然需要在某一個時刻實現盈虧平衡。無論微軟多麼財大氣粗，XGP終究不是在做慈善，若無法保證自給自足並走向盈利，自然也不可能長期投資。也就是說，XGP至少要確保實現一個週期內的訂閱收入，能夠高於當期支出的服務維持成本。
仍有很多人認為，XGP的訂閱收入根本無法維持其遊戲支出和服務運營成本。最具代表性的觀點來自於索尼互娛前任總裁肖恩·萊登，他對XGP模式的可持續性表示強烈懷疑：“在每月收費9.99美元的訂閱服務上推出一款1.2億美元預算的遊戲是非常困難的，你用筆算一下，在你開始收回投資之前，你必須要有5億用戶。”——而如今的主機裝機量根本無法支撐起這麼巨大的訂閱用戶數量。也有人認為，雖然XGP降低了玩家的投入門檻，但發行方和開發者的盈利需求不會因此降低，必然會設法通過更多的DLC、微交易來彌補這兩端的差價。
Shawn Layden
但在我看來，這些反對的聲音仍然在用傳統的遊戲買斷制思維來看待XGP，這就導致他們未能全面地認識和理解這項新的業務模式。
1.XGP的訂閱價格真的很低嗎？
以肖恩·萊登為代表的反對者們首先忘記了訂閱制的一個核心要素——時間週期。XGP的訂閱單價不高，但它的目標無疑是驅使玩家長期訂閱。
根據微軟今年1月公佈的數據，目前訂閱用戶已經突破2500萬人。如果我們僅以每月10美元的基礎版來估算，那麼XGP每年至多可為微軟創造30億美元的現金收入，在不考慮用戶增減的前提下，5年的營收可達到150億美元。即使算上各種可能的折扣和讓利，直接將這筆資金砍半，也能達到75億美元。肖恩·萊登表示索尼獨佔3A大作的開發成本平均達到2億美元，假設微軟再翻倍加到4億美元，考慮到如今3A遊戲的平均開發週期恰好是4-5年，那麼在暫不考慮其他運營成本的情況下，可以粗略認為5年的XGP收入能夠支撐起13部左右的大成本3A製作，平均下來每年至少能夠保證產出兩部遊戲首發入庫，且開發資金的獲取成本和投資風險都較傳統模式大為降低。
這些遊戲的開發成本並非一次性地從XGP訂閱費中收取，而是隨時間持續地收回成本，均攤到每一個付費週期中，最終達到收支相抵。而訂閱庫中的所有遊戲，都與直接的數字銷售、實體銷售不相斥。換言之，在理想狀態下，2500萬名XGP訂閱用戶的訂閱費用已經足以支撐這些遊戲開發的初期成本，相應地也獲得了以最優惠價格享受的權利；而如今全球玩家數量已近30億人，除開大部分訂閱用戶，這些遊戲仍有巨大的銷售空間，而每一筆銷售都是成本支出之外的盈餘。
如果把目光放得更長遠，還會注意到遊戲一經開發完成，即成為了微軟賬面上長期累積的智力資產。雖然軟件類產品的開發成本高，但複製成本卻幾乎為0，也不受倉儲影響，因此可以長期、持續銷售；而如此規格的第一方遊戲，生命力少則4-5年，甚至10年、20年後，依然能通過長尾效應緩慢收回成本並創造利潤，還可以孕育無形的IP價值——當然，前提是公司有很強的資本實力，能夠事先備有充裕的資金支持前期開發。
而從玩家端來看，仍以每月10美元的基礎版XGP來估算，不考慮折扣等因素，每年支出訂閱費120美元，已經能購買兩部全價3A作品（索尼平臺的不行）；5年達到600美元，換算成人民幣近4000元，也不是一筆小數目了——這還沒有計算玩家可能願意為提升遊戲體驗支付的各種額外開銷。之所以還是會有種花費比單獨購買更少的感覺，是因為XGP控制了訂閱玩家的消費頻次和消費範圍，也就是直接幫玩家挑好了遊戲，不需要再額外花錢嘗試了。
加入XGP遊戲的平均玩家在線數增加了8.3倍
同時，我們需要意識到的是，XGP並非僅為那些遊戲發售前就全價甚至溢價預購的核心玩家群體打造，這項服務的目標用戶可能更多是那些只在促銷期間購買折扣遊戲的普通玩家（比如我）、習慣於二手交易的實體盤玩家、一年只專注於一兩款遊戲的骨灰級玩家、沒有太多時間也不願意花太多成本試錯的打工人玩家、熱愛小成本獨立製作的硬核玩家，接觸端遊較少的輕度玩家、對遊戲有興趣卻止步於投入門檻的潛在玩家，甚至那些本就不會花錢的盜版遊戲玩家。跳出倖存者偏差，你會發現實際上很多人在遊戲上的花費其實並沒有那麼多。
而通過XGP，每月僅需支付少量費用，就能換來數百款規格、類型豐富的遊戲，獲得更加暢快便利的服務和聯機體驗，如果不想玩了還能立即退訂——微軟以優質的服務為這些群體創造了全新的可能，重塑了他們的遊戲體驗，同時也將他們手中本來不會用於購買遊戲的資金轉化為了訂閱費用。
商業保險中，實際上是絕大多數相對健康的個體為少數高風險個體承擔了賠付支出。而對於XGP，正是那些原本不太為遊戲花費的玩家，掏錢替少數擁有大把時間金錢玩遊戲的核心玩家們平攤了支出——只不過從結果上看，最終雙方都從中受益了。
2.XGP遊戲庫的投資成本真的很高嗎？
此外，反對者們也沒有意識到另一個問題：XGP遊戲庫根本不需要塞滿平均開發成本達到4億美元的第一方3A大作。
越來越多首發加入的獨立佳作已是XGP重要的吸引力之一
微軟尚未對外完整披露過XGP的交易結構。綜合多方資訊分析，可以基本認為XGP對遊戲入庫整體採取一事一議的模式支付費用，主要有三種模式：
- 直接支付開發成本，由微軟第一方發行並永久在庫；
- 以許可費買斷遊戲在庫時長；
- 根據遊戲的玩家活躍度提供額外分成作為“獎金”。
三者之間也可以疊加存在，以實現雙方的最大利益。這些不同的交易結構，其實也可以類比為不同類型保險產品的賠付（給付）方式。比如，全額投資的遊戲是高保費高賠付的壽險、重疾險，許可費買斷的是短期保障的醫療險、意外險，持續分成的是有理財功能的分紅險、萬能險。
在客觀風險無法絕對預估的情況下，保險公司尚且能夠根據資產、償付能力、投資能力，結合不同產品的風險特點來制定經營策略，儘量確保每年的賠付支出和經營成本合計不超過保費收入和投資收益（雖然事實上許多保險公司沒有做到）。而微軟對遊戲投資有著近乎絕對的掌控權，在相近的經營邏輯下，完全有能力在現金流允許的範圍內，對XGP進行合理設計，在確保遊戲內容豐富的同時，也保證成本支出的安全可控。
我們今天看到的XGP遊戲陣容，必然已經是微軟多方衡量計算後的結果。
根據行業傳聞，3A作品如《鬼泣5》的入庫成本約是1900萬美元，近期入庫的《銀河護衛隊》則是500-1000萬美元左右，另外還有打包入庫EA play遊戲，雖然數量不少，但因為已經過了常規的銷售週期，所以許可費也不會太貴；而在3A之外，XGP還有許多中等規模遊戲和通過ID@Xbox項目扶持的獨立遊戲，相對來說成本就更低了。通過對不同規模、不同發行方式和不同交易結構的遊戲進行篩選組合，微軟仍然能建立起一個充滿吸引力的遊戲庫，根本無需對每部遊戲都投入全額的開發資金，這大大降低了XGP遊戲庫的維持成本，如此一來平均每年實際投資在遊戲庫上的資金可能遠低於15億美元的訂閱費營收。
3.利潤究竟從何而來？
還是先說保險。
通常認為，保險公司的利潤來自於與“三率”相對應“三差”，即死差、利差和費差。死差是定價時所用預定發生率和實際賠付率之差，如果賠付事由發生得比定價預定更少，保單價格中的剩餘邊際就會增多。
利差是定價時所用預定利率和保險公司實際投資收益率之差，保險公司的投資能力越強，同等保費收入帶來的投資收益就越高。
費差是定價時所用預定費用率和保險公司實際經營成本率之差，如果能有效控制各類費用，並通過擴大經營規模攤薄經營成本，那麼保險公司的各類經營節餘就變多了。
本質上，“三差”就是保險公司經驗假設和實際經營情況的偏差值，如果經營得當會產生利差益、費差益和死差益，為保險公司創造利潤，反之則會產生利差損、費差損和死差損，直接給保險公司造成虧損。
當然，以上並沒有考慮保險經營中的種種風險和變量，實際情況會比我的描述複雜很多很多。但本質上，和所有商品一樣，保險產品的定價越高、成本控制得越低，帶來的利潤就越高，但前提是這個定價能夠為市場和客戶所接受，這就需要各家保險公司自行權衡風險和業務之間的平衡。而如同保險經營的“三差”，XGP的利潤來源也有著相似的邏輯。
首先是遊戲入庫的成本差，對應著保險的“死差”，即實際投入遊戲庫的成本支出低於預期值，以低於預算的成本就完成了規劃中的遊戲開發引進，或是取得了符合甚至超出目標的用戶數量。比如說第一方遊戲開發順利、項目週期縮短，第三方遊戲入庫成本得到壓縮，引進爆款遊戲吸引了大量訂閱等。由於實際支出減少，從價格中獲利的空間就變大了，這本質上考驗的是XGP的項目管理能力。
此外則是費差、利差，兩者的概念與保險裡的應用一致。
前者指定價時的預計的各種宣發、運營成本較實際產生之差；隨著XGP的規模增長、品牌成型、受眾增加、議價能力提高，如果微軟經營得當，這類開支在成本中的實際佔比理論上會逐步降低。後者指定價時使用的預定利率和資金的實際收益率之差，XGP訂閱費在入賬後、支出前，必然會參與進行集團的內外部投資，考慮到微軟作為母公司的近年來的強大盈利能力，如果對資金運用得當，其實不難取得超出預期的收益。
但是，畢竟訂閱服務是一件細水長流的事情，為了始終能夠保持服務對玩家的吸引力，就不能只是等著訂閱費來支付各種成本。因此，微軟在啟動XGP業務時，必然會投入一大筆可觀的啟動資金，可以將之理解為一種現金貼現，是把未來的資金收入“借給”當下的XGP，用於搭建服務基礎，再通過持續運營不斷收回。這並非互聯網公司燒錢搶市場的行為，而是類似業務形態的正常發展階段：一家新成立的保險公司，通常會先面臨數年的財務虧損，因為股東繳存的資金必須首先用於機構建設、業務運營、保險賠付以及準備金提取等事項，而隨著數年後業務逐步穩定，保費收入增長、投資收入積累、經營成本攤薄，那麼初期的虧損也會逐步得到彌補，最終實現盈虧平衡。
4.XGP的盈利能力足夠嗎？
由於每個人對遊戲內容的消費需求畢竟是有限的，遊戲陣容和服務內容其實並不需要緊跟用戶數量增長而加碼，所以從邏輯上來說，XGP每年的運營成本是能夠保持相對固定的，也就是說隨著用戶數量增長，利潤率也會進一步地提高。與此同時，那些全額投資發行的作品，又轉化為了微軟持有的資產，連同IP的無形價值，仍然在報表中發揮著作用。這也就是我們常說的“錢不是真的花掉了，而是換了另一種形式陪在你身邊”。
這樣一來就會產生一個奇妙的現象，即在訂閱價格保持不變的情況下，實際上早期加入用戶真正所承擔的遊戲外支出是低於後續用戶的。
結合XGP發展階段來看，其實就是微軟先墊付成本，通過壓低價格來培養用戶的消費習慣，再將這些支出平滑到未來的數年間收取，通過時間積累來彌補差價。我們如今見到的訂閱價格，可能是微軟未來多年業務規劃之下用於覆蓋支出的均價——這也對應了商業保險中的自然保費和均衡保費之差。
當用戶數量達到一定規模後，新增用戶所帶來的訂閱費用將會全部進入邊際貢獻，可用於擴大投入或者提升利潤，而這正是微軟的股東們對XGP用戶增速尤為關注的原因。通過持續驅動用戶規模增長所帶來的營收、利潤增加，性價比顯然遠優於透支品牌口碑去大規模發展長期服務遊戲、內購和微交易。
XGP用戶更願意為他們的體驗買單
如斯賓塞所言，XGP並不是微軟遊戲業務的唯一重點，不會、也不可能是Xbox僅有的盈利來源。但如果能實現僅依靠XGP的業務收入即可覆蓋Xbox遊戲發行業務的絕大部分支出，那麼其戰略意義就已經得到了充分的實現。與此同時，我們通過微軟在GDC 2022上公佈的XGP統計數據也能發現，XGP能夠促進玩家更多參與到不同類型的遊戲中，並進行更多的消費。
可以認為，目前XGP的價值更多在於成為一個流量入口，對其本身的盈利要求並不會很高，而由此帶來的Xbox生態活力、市場關注度和相應的長遠利益才是微軟所更加看重的。
5.XGP的經營風險高嗎？
XGP最大的風險，在於無法維持用戶訂閱意願，導致大量退訂，或者增長乏力。這將引發整個業務模型的崩潰。
在定價部分已經提到，和保險產品一樣，為了確保在發生短期內大量退訂、開發超時超預算、用戶增速不及預期等極端情況下經營可持續性，XGP在定價時也會設置一定的風險邊際作為緩衝，避免對現金流產生過大壓力。
極端情況下，根據訂閱人數、開發成本等因素的變化，微軟可以自主增減遊戲庫的成本和陣容。但這並不意味著微軟會像一部分懷疑者聲稱的那樣，輕易減少遊戲數量、增加內購頻率或者肆意轉型為長期服務遊戲——既然XGP的退訂成本幾乎為0，這樣做只會導致雪上加霜的後果。
作為一種以內容為核心的訂閱服務，無論如何調整，根本上必須能夠確保遊戲陣容對玩家保持充足的吸引力，除非訂閱用戶銳減到已經會對業務根基產生衝擊的程度，否則微軟不太可能在遊戲內容方面妥協，這樣的直接後果就是導致整個服務陷入用戶缺乏續訂意願的惡性循環。
如前文所述，更有可能的解決路徑，一方面還是通過階段性調節成本結構來匹配營收，以避免坐吃山空，具體的做法比如控制新入庫遊戲數量、優化開發週期、減少全額投入遊戲的比重、引進更多第三方作品、壓低許可費用等等；另一方面就是採用更激進的短期優惠政策來推動用戶增長，來彌補前期退訂帶來的收入損失。
從實際情況來看，最近兩年來微軟一直在持續對XGP進行擴容，目前遊戲庫已經擴容至400款以上，甚至還有進一步擴大的趨勢（COD全家桶在路上）。所以我認為，XGP現階段的經營還遠沒有觸及到微軟預期中的成本和風險邊界，至少說明在現有運行模式下，XGP不單可以自給自足，同時也有利可圖，完全值得更加大膽的投入。
（三）如何維持玩家的訂閱意願？
隨機現象的大量重複中往往出現幾乎必然的規律，這就是所謂的大數法則，也是商業保險得以運行的基礎。但當投保人數不足時，大數法則無法有效作用，保險公司的經營結果就可能與預測出現巨大偏差。而對於內容訂閱服務來說，用戶數量就是一切的根基，尤其在業務經營的前期，沒有任何指標的重要性能夠高過用戶數量和用戶增速。
根據近期的公開數據，Spotify的用戶數量已近4億，Netflix和Prime Video的用戶數量均超過2億，Disney+用戶數量近1.3億，而作為遊戲業務直接競爭對手的索尼，其PlayStation Plus和PlayStation Now的總用戶數量也已達到了5000萬，在整合為訂閱服務後，也將轉化為一個可觀的數量。相比之下，XGP的2500萬用戶，雖然增速確實很快，但從絕對數量上來看其實並不算多。未來的道路依然艱鉅，如何在確保現有用戶不流失的前提下，保證新用戶數量的快速增長，必定是斯賓塞需要徹夜思考的難題。
為了長期維持玩家的訂閱意願，XGP最需要確保的核心競爭力，主要在於以下幾方面：
1.價格
實惠的價格帶來實打實的吸引力，這是XGP如今能夠獲得良好口碑的根本原因，也是其當下最大的競爭力。關於價格，前文已經做了很多分析，因此不再贅述。
可以預見，仍處於快速擴張期的XGP還會繼續保持大膽的優惠力度來維持競爭優勢，比如推出傳聞中的家庭計劃來應對索尼的新遊戲訂閱服務，或者繼續容忍花幾百元人民幣就能購買三年會員的羊毛。遙想早期推廣Windows時採用過的各種激進舉措，微軟這家公司在進行大規模營銷時做出什麼都不令人意外。
2.獲客
獲客是企業永恆的難題。對於XGP來說，新增用戶不僅要從傳統核心玩家中轉化，更需要吸引未曾接觸過主機、PC遊戲的新玩家，而這就意味著需要儘可能降低他們的門檻，也就是傳統主機或PC的硬件入門成本。
進入次世代以來，微軟已經對此佈局了多項應對舉措：一是摒棄獨佔，堅定不移擁抱全平臺。當你的目標是一個10億級的市場，那麼只是緊盯著自己有限的份額當然是不夠的，何況就主機裝機量而言微軟目前也並沒有任何優勢。微軟的根基始終是一家軟件公司，儘可能把產品受眾擴大到更多平臺才是最符合其利益的選擇，如果任天堂或索尼能夠首肯，相信微軟一定會堅定不移地將XGP帶到他們的主機平臺上去。
二是在XGP中推廣雲遊戲，將服務延伸到手機端、網頁端。一方面，是為了觸達規模更大的玩家群體——移動遊戲玩家。2021年，移動遊戲市場的體量已經達到了傳統主機的近一倍，藉助雲遊戲，XGP得以通過更符合移動玩家遊戲習慣的方式去吸引他們之中的潛在用戶。另一方面，也能夠讓那些沒有新款主機或高配PC的玩家，通過網頁雲遊戲等方式，低成本地體驗次世代新遊戲。
三是推出低配版本主機XSS，雖然硬件上較XSX有一定縮水，但價格低廉、小巧便攜、供貨充足，對初次加入Xbox平臺的玩家非常友好。
四是推出Xbox All Access服務，借鑑移動通訊服務商捆綁手機與資費套餐的形式，進一步降低玩家的初期投入。
3.遊戲
作為遊戲訂閱服務，不管價格多麼便宜，服務多麼便利，但其根本還是需要有優質、足量的遊戲內容——這也正是微軟不惜血本收購工作室的原因。
XGP在遊戲陣容方面目前做得不錯，很長一段時間以來，每月公佈新增遊戲時都會引起一波話題，來自玩家的關注也側面反映了遊戲陣容本身的吸引力。數量方面，400款（主機端）遊戲對個人玩家來說已經非常足夠了；質量方面，5年間已有60多款年度級別遊戲先後入庫，加上微軟第一方工作室和ID@Xbox計劃近期表現積極，帶來了多款高分作品。如果未來動視暴雪收購順利，作為FPS頭把交椅的COD系列也將順理成章地加入。
但是隱憂也並非沒有：參考Netflix等流媒體服務的運行模式，第一方自制內容本應是內容庫的基石，但進入次世代以來，由於疫情等原因，XGP的第一方內容仍未充分支稜起來，雖然已推出多款不同類型的佳作，但還是缺少了如《怪奇物語》之於Netflix那樣吸引所有玩家目光的頂流大作（《光環 無限》本應是，但343糟糕的運營消磨了它的潛力）。如今次世代已進入第二年，前期公開的多數項目仍在開發過程中，尚沒有明確的發售日期，不知斯賓塞和馬特布迪是否有應對措施，在今年內放出更多消息。
此外，XGP第三方遊戲的期滿離庫常受人抨擊，但這其實是內容訂閱服務中很常見的情況，Netflix、Prime Video等都有著類似的出庫機制，畢竟所有的第三方授權都是必定會有授權時限，只有屬於第一方的知識產權才可能有完全支配權。
從運營角度來說，新老遊戲的交替，是一種確保用戶新鮮感和遊戲熱情的重要方式，不管是維持老用戶還是吸引新用戶，都需要的源源不斷的新內容，那麼在同樣的預算下，花費大量資金去維持老遊戲的長期在庫，顯然不如將這筆錢投入新的遊戲更有意義。退一步來說，XGP遊戲的在庫時長通常為1-3年，是能夠充分保證玩家通關甚至全成就的，倘如真的對某款遊戲非常喜愛，也可以選擇在退庫後以更優惠的價格購入收藏，而XGP恰好提供了一種經濟實惠的嘗試途徑。
Matt Booty
4.品牌影響力
當購買一份商業保險時，是什麼驅使著投保人願意每年將不菲的資金交到一家素昧平生的保險公司手中，只為在一個不確定會發生的未來中得到賠付？其實主要基於兩點：對未來風險的預判，和對這家公司的信任。而這也正是XGP，或者說每一個內容訂閱服務所需要從用戶那裡得到的：對遊戲內容的需求，和對微軟能夠長期提供優質服務的信任。
前者出於玩家的天性，通過適當的營銷即可激發，但後者則來得更加困難。眾所周知，Xbox在上個世代初期曾有過一系列的失敗政策，斯賓塞接手後，從中期開始大刀闊斧地改革，推出XPA、XGP等多項服務，才在世代末期時逐漸挽回了品牌聲譽。但在次世代以及更遠的未來，Xbox是否有能力持續推出更好的遊戲和服務，繼續保持良好的市場口碑，還需要微軟更多的投資和努力。
我認為，這正是微軟更願意下血本收購貝賽斯達、動視暴雪這些大型發行商的原因，因為他們的手中掌握著早已經受過市場重重考驗的頂級IP，有著一大批忠實的粉絲。與其說是微軟收購發行商和工作室來擴充自己的開發能力，不如說是購買了他們的品牌影響力和受眾群體。畢竟，新IP常有，好IP卻並不常有。
四、一些總結和思考
最後，再總結一下我的觀點：XGP是一個具有可持續性的服務。它有著相對科學、可持續的定價模型，通過大量用戶共同分攤長期支出的邏輯來確定訂閱價格；它能夠帶來長期穩定的現金流，在確保實現盈虧平衡的同時，創造充分利潤；它需要用戶長期的訂閱意願，對此微軟有針對性地採取了多種措施，其中部分已經初見成效。
XGP與保險在很多方面都共享著相似的經營邏輯，而百年以來的實踐已經證明了，商業保險是一種長期可維持的商業模式，而在XGP的模式下，如果微軟運營得當，也將有極大概率獲得商業上的成功。
那麼，玩家和開發者真的能從XGP中受益嗎？在缺乏詳細數據和長期觀察的情況下，我無法做出絕對的論斷。玩家層面，我不可能斷言說XGP可以永不漲價，或者永不強化DLC、微交易和長期服務遊戲——畢竟這些都已經是當代遊戲產業非常普遍的內容了。我只能推測，XGP大概率會長期維持當前這種相對健康的運營模式，並且隨著用戶規模持續擴大，在遊戲的數量、品質方面依然能夠像過去數年那樣保持上升趨勢。
而對於包括微軟第一方工作室在內的開發者而言， XGP更多的是一個觸達受眾、分攤成本的工具，其戰略意義大於經濟意義。遊戲真正上市後，自然會有多種盈利的方式，即使XGP會分流一部分玩家的購買力，但畢竟訂閱用戶的總量是有限的，與真正願意為遊戲掏錢的受眾能有多少重合呢？而如果真的到了訂閱用戶數量多到可以覆蓋絕大多數遊戲的受眾的那一天，那麼能夠加入XGP的開發者還需要擔心訂閱收入無法為其帶來充分的利益嗎？
關於開發者，其實還有一點想說：XGP是一門真金白銀的生意，而但凡有過企業工作經驗的人都知道，所有的生意都絕對離不開績效考核。無論是第一方工作室還是第三方開發商，都必然會適用一定的競爭、考核甚至淘汰機制，微軟也必然會充分評估遊戲入庫後為XGP創造貢獻的多寡（這和不干涉開發並無衝突），然後據此分配利益。否則，遊戲庫的坑位就那麼多，為什麼投錢給你而不是其他開發者呢？這就是為什麼那些“XGP是大鍋飯”、“XGP淨是半成品遊戲”、“XGP殺死遊戲業”的觀點壓根站不住腳：玩家能夠得到的便利，不代表開發者也能同樣輕鬆地得到的。
其實訂閱制從來就不是什麼新鮮玩意，與零售、租賃一樣，也是十分傳統的商業經營模式。只不過隨著技術的發展，互聯網變得空前發達，讓文化內容類商品的倉儲、分發成本無限趨近於0，為內容訂閱類服務創造了巨大的發展空間。但相比發展多年，已比較成熟音樂、視頻類流媒體訂閱服務，XGP相對更新穎，且對傳統的遊戲消費模式的衝擊更大。
不同於始終與租賃制共存的音樂影視產業，由於電子遊戲的門檻高、耗時長、內容量大等特徵，主流的消費模式多年來始終是傳統的買斷制+二手交易；微軟通過XGP這種與租賃相似的訂閱模式去實現的對傳統業態的突破，雖然說取得了階段性成果，但整體來看依然是道阻且長。除了要花大力氣推動遊戲玩家的理念變化，近年來C端業務的整體積弱也對微軟的內容生態建設帶來了一定的困難。
不過，在遊戲業務上，微軟從來不乏進取精神和革新能力，從OG Xbox的橫空出世，到成就係統、聯網服務、人體工學手柄、金會員體系、跨平臺聯機、XPA……這些初看不可理喻的革新，正是因為微軟的大力推動，現在也已經逐漸成為了當下遊戲產業和玩家群體之間的理所當然。而XGP模式，也許同樣會引領下一個十年遊戲產業的發展方向——至少在一番扭捏後，現在索尼也已決定大舉跟進了。
畢竟，來自競爭對手的模仿，不正是對自身業務的最好肯定麼？
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