不久前的GDC 2022大会上，微软公布了一组关于XGP的亮眼数据，再次引起了玩家间的广泛探讨。经过数年的运营，如今XGP无疑已在业界和玩家中广为人知，这一点仅从相关新闻的频次和热度就能看出。随流量而来的，惊奇者有之、赞美者有之、感叹遭背刺者更有之，但也有质疑和看衰者如影随形，宣称这项服务正在杀死游戏行业，必将很快面临崩盘。由于类似声音着实不少，Xbox一把手菲尔·斯宾塞甚至在去年庆祝品牌20周年的日子里，专门回应称XGP是一项可持续的服务，正在积极发展，绝非无意义地烧钱。
Phil Spencer
网络上关于XGP的争论很多，但深入讨论的却较少。我想正好可以借此机会，抛砖引玉地做一点分析，稍微探讨下这到底是不是一种可持续、且能够实现多方共赢的商业模式。作为非业内人士，以下观点仅出于我个人的经验和认知，绝非严肃的精算、财务、业务分析，一些推论和表述可能难免存在谬误。
由于这篇文章的写作周期较长，写至一半时索尼才官宣将PlayStation Plus和PlayStation Now整合为新的订阅服务，而我认为其商业逻辑总体上应该与XGP较为相似，因此不再在文中做针对性分析。
一、什么是XGP？
XGP，即Xbox Game Pass，是微软Xbox自2017年6月起推出的游戏订阅服务，性质类似于流媒体视频服务，订阅后即可畅玩游戏库中所有游戏，但其中一些可能会在一段时间后退出。根据平台不同，又分为主机端的XGP（for Console）、PC端的PGP（PC Game Pass），以及同时覆盖主机、PC和云游戏平台的XGPU（Ultimate）。
价格方面，以港区为例，XGP（for Console）每月为59港币，PGP为29港币，XGPU为79港币，较本世代游戏普遍定价更为经济实惠；大陆玩家还可在网购平台上以远低于海外的价格一次性购入三年的XGPU订阅。由于上述三类均为XGP下的子业务，本质相同，故后文统一以XGP指代。
入库游戏分三类：一是微软发行的第一方、第三方作品，无论开发规格大小，均在发售当日加入游戏库，原则上不会退出。二是其他发行商作品，通常不会首发加入，在库时长半年至三年不等，具体何时加入取决于发行商自身考量。三是独立游戏，其中由独立开发者计划ID@Xbox所支持的部分作品会首发登陆XGP，在库时间至少一年以上。看上去过于美好？似乎确实如此，所以难免会有人怀疑这是微软引人入局的套路，只等玩家上钩后大肆收割一波——当然，从逻辑上来看，这是没必要也不可能的。但如果想要真正理解为何XGP能够持续地运行下去，我们就需要首先理清这项服务的本质。
二、先说点别的
在正式分析XGP之前，我先虚晃一枪，介绍下另一种商业模式——保险。
一份古老的火险保单
首先抛出暴论：在订阅制的商业模式下，XGP的底层逻辑和保险是相通的。
保险的本质是射幸合同。这种合同的订立基于不确定性：约定的偶然事件是否出现，决定了当事人一方是否履行义务。在保险合同有效期内，如果发生约定损失，则被保险人可从保险人处得到大于保费支出的保险赔付；反之，如果未发生约定损失，则保险人可以只收取保险费而不承担保险赔付责任。
简单举例，如果有1000人投保，可能只有其中10人遇到赔付事由，那么剩下990人支付的保险费（扣除必要的管理费用）都将用于赔付这10人的经济损失。如果再把每人支付保险费的周期拉长到20年，则所获得赔付相比每期保费支出的杠杆还会变得更大。简言之，保险的基本运行逻辑，就是把分散、长期的保险费归集起来，形成稳定的资金池，用于支付未来发生的偶然性大额赔付。
一份相互保险组织的保单
而XGP的基本原理，同样是采取按月或按年付费的方式，通过降低单次付费价格来提高服务吸引力，以此将玩家分散、长期的订阅费归集起来，形成稳定的资金池，用于支付未来发生的各种运行成本。
当然，保险的实际经营会更加复杂，根据不同的保险标的细分为不同的险种和产品，又涉及不同的保费、保额、交费期间、保险期间、保障责任等，还需考虑风险变化、利率变化和成本变化等因素，叠加了诸多复杂的变量。作为自负盈亏的营利性机构，保险公司需要在赔付支出不确定的情况下，确保经营的长期平稳。因此，这是一种只有在大量精算师、风控专家、运营专家的协作下才能维持运行的精妙商业体系。
历经数百年的发展，商业保险已被充分证明是一种行之有效且可以产生可观利润的商业模式。而XGP，或者其他相似的内容订阅服务，我认为也正是从保险的商业模式中汲取到了脱颖而出的关键。
三、现在，回到XGP
要维持这样一个内容订阅服务的长期运行，微软需要关注的主要是三个要素：
- 具有科学合理的定价；
- 能够实现盈亏平衡；
- 可以确保订阅用户的长期稳定。
下面的分析，也将围绕这三个方面逐一展开；由于微软实际上对XGP的信息公开程度有限，因此具体分析时会以商业保险作为参考。当然，鉴于保险精算的高度专业性，后文不会对相关概念做过多深入的阐释。
（一）XGP目前的定价方式科学吗？
很多人订阅XGP的初始动机都很简单：便宜。从一开始的1美元一个月、1美元三个月，到后来的600+元人民币三年XGPU，再到前些日子的100+元人民币三年XGPU，可以说在价格方面已经内卷到了极致；而随着游戏库的持续丰富，XGP的性价比更是直接拉满。
而质疑声认为，XGP的低价不过是运营初期用于吸引用户流量的烧钱做法，假如始终保持如此激进的定价，那么开发者将难以通过游戏本身盈利，长此以往必将导致XGP游戏库里塞满粗制滥造的半成品，或者大量作品转为长期付费型游戏。
真的会如此吗？不妨用保险公司的定价逻辑来作为参考。
保险公司之所以能够实现产品价格和赔付金额之间的高杠杆，可以概括解释为在产品开发、定价之初，就已预先把每年可能发生的赔付成本计算了进去。
商业保险中一份保单的价格，大约由保障成本、附加费用和预期利润组成。定价主要涉及三个因素：预定发生率，预定利率和预定费用率。预定发生率，即假设的损失事件发生概率，用于计算保险公司未来将发生的保障成本；预定利率，即假设的资金运用收益率，用于计算保险公司未来应支付的保障成本折算到当下的价值，也就是保险合同的纯保费，即所交保费中直接用于支付保险金的部分；预定附加费用率，即假设的附加成本支出比例，用于计算保险公司在承保期间预计发生的各种经营成本，即保费中的附加费用部分。
保险产品的市场竞争力在于赔付（给付）金额的高低，这是由保险公司进行产品开发时自行确定的。明确产品的赔付方式和金额后，根据投保人数，保险公司按照预定发生率，计算出保险期间内历年将发生的所有赔付（给付）金额，再以复利方式，按照预定利率折算出这笔金额在投保时对应的价值，然后等比例地分摊至每一名投保人，得出的费用即为价格中的保障成本部分。在保障成本的基础上，再乘以预定附加费用率，即可得出价格中的附加费用部分。最后再留存一部分利润，就可计算出能够与赔付责任相匹配的产品定价，形成动态平衡的业务闭环。至于预期利润如何确定，则取决于保险公司股东设置的业务策略和盈利目标。
对应到XGP这边，订阅价格中用于直接支付游戏入库成本的部分，约等于前述保障成本；用于支付各类运营、宣发费用的部分，约等于前述附加费用；剩下的部分，就是预期利润，或者所谓的剩余边际。其订阅价格的计算逻辑，我认为和保险定价十分相近，但在一些环节上又有不同。
具体来说，就是先规划好一个阶段内的游戏库规模，并以此计算出相应的全部资金投入，按照支付周期，根据“预定利率”折算出规划期初对应的价值，然后等比例地分摊至每一名订阅用户，所得费用再乘以“预定附加费用率”并叠加预期利润，即为规划期内用户应当支付的总订阅费用。这笔费用再按年、月拆分，就可计算出每年、每月应当支付的实际订阅费用。
而和保险定价最大的不同之处，是XGP无法直接测算预定发生率。预定发生率产生于死亡率、疾病发生率等客观数据，因此投保人数的增减会自然地影响赔付（给付）金额；而对游戏库的资金投资，本质上属于商业决策，和用户多寡没有比例上的客观对应关系，因此不能像保险一样根据投保人数来测算得出。为了有效维持定价模型，避免发生价格的剧烈波动，一方面需要维持每个规划期的总成本支出相对稳定，另一方面也要能够保证支出金额和用户数量的相对平衡，既能搭建起足够吸引人的游戏库，又需确保分摊至每个用户的成本可以被接受。
这非常考验微软作为游戏平台方的市场研判能力，必须在充分调研、假设、推算的基础上，找到一个能够与用户数量、增长率相匹配的游戏库成本结构，来确保最终订阅价格中成本分摊金额的合理性。所以结果上来看，其实还是会有一个特殊的“预定发生率”，就是入库游戏数量与订阅用户数量的最大比值，也就是平均每一部游戏最少需要有多少用户参与分摊成本，本质上实现的是一个阈值的作用。由于服务价格一经确定后不宜随意调整，如果在实际运营中成本与用户数量任何一端和预期情况不符，导致这个阈值被突破，微软就需要通过调节游戏支出或者使用其他刺激手段来匹配订阅价格。
举例来说，假设微软调研后认为，XGP游戏库5年内至少需要始终保持30款3A游戏和70款独立游戏才能确保对玩家的充分吸引力，经过选品安排，测算出合计成本为10亿美元，在不考虑附加成本和资金收益的情况下，这部分成本全部由订阅用户分摊。与此同时，微软预计5年内能够获得并保持1000万名订阅用户，意味着每人每年需要支付的订阅费为20美元，综合评估来看同样也是一个很有吸引力的价格。如果这个预期能够顺利实现，就等于平均每一款游戏有10万名玩家来分摊成本，“预定发生率”即为0.001%，综合来看是合理的。
那么接下来，微软的经营目标，就只需要围绕达成5年内平均每年都有1000万以上的用户数量，保证“预定发生率”不超过0.001%这个阈值即可。如果在某一年度内未能达成这个经营目标，微软一方面可以动态调降下一年的游戏库成本支出，另一方面也可以采用额外投入资金、开展促销活动、优化服务内容等方式来刺激用户数量增长，最终形成新的平衡。
保险定价使用的预定发生率、预定利率和预定附加费用率始终是精算假设，实际业务中必然存在误差和波动，每年的赔付支出其实由不得保险公司，加上种种外部风险，所以会保留一部分风险边际来为未来的资金支出设置缓冲，也就是会把价格定得比测算值更高一些。而对于XGP来说，“预定发生率”取决于自身业务策略，游戏入库完全依据微软的规划和意愿发生，成本支出的金额、时点、频次可控，受到外部风险冲击的机会较小，所以理论上整个业务的资金流出情况是可以被准确测算的，这意味着订阅价格的计算可以非常精准，能够尽可能地减少定价中的“风险边际”。
同时，背靠着微软强大的集团资源，XGP的基础运营成本可以大大降低，订阅费用从收取到支出期间产生的资金收益也大概率高于一般保险公司，因此在定价时使用的“预定附加费用率”更低、“预定利率”更高，加上业务初期预期盈利目标本就较低，又可进一步地压缩订阅价格。
目前的XGP港服价格
作为这两个行业的非专业人士，以上只是尝试解析原理，在微软公开信息有限的情况下，不能保证完全正确；即使大体符合，实际在定价计算中必然涉及更为复杂的精算模型和方法。
一句话总结，其实在XGP业务启动之初，微软就必定会通过一定的模型来充分测算未来多年的各种支出成本，形成一个科学稳定且对其有利的定价，这是一家万亿规模企业必然具备的基本经营能力。之所以总有人对订阅价格感到无法理解，是因为微软并不会把模型中涉及的时间周期、用户增速、资金收益、费用控制、利润预期等多重调节因素呈现给用户，就像我们读书时的数学题，在课后答案中只有结果而没有推导过程，确实很让人抓狂。
另外还有一点：随着业务规模扩大，保险公司的经验数据逐渐丰富，风险测算更加精准，加之投资能力提升、经营成本得到摊薄，在定价时还可以进一步释放风险边际——微软亦然，这也正是为何XGP的订阅价格4年未涨，甚至近期在香港等地区不升反降的原因，这说明初期的测算和假设是有效的，业务发展循序渐进，甚至好于预期。当然，考虑到游戏开发、服务运营等相关成本未来不可避免的增长，也不能完全排除微软未来提高XGP订阅费的可能性，但至少菲尔·斯宾塞对此的表态很明确——“我所能做的就是做出摆在我们面前的决定，并试图明确我们的目标是什么“。
（二）XGP可能实现盈亏平衡吗？
一个商业模式要保持运行，必然需要在某一个时刻实现盈亏平衡。无论微软多么财大气粗，XGP终究不是在做慈善，若无法保证自给自足并走向盈利，自然也不可能长期投资。也就是说，XGP至少要确保实现一个周期内的订阅收入，能够高于当期支出的服务维持成本。
仍有很多人认为，XGP的订阅收入根本无法维持其游戏支出和服务运营成本。最具代表性的观点来自于索尼互娱前任总裁肖恩·莱登，他对XGP模式的可持续性表示强烈怀疑：“在每月收费9.99美元的订阅服务上推出一款1.2亿美元预算的游戏是非常困难的，你用笔算一下，在你开始收回投资之前，你必须要有5亿用户。”——而如今的主机装机量根本无法支撑起这么巨大的订阅用户数量。也有人认为，虽然XGP降低了玩家的投入门槛，但发行方和开发者的盈利需求不会因此降低，必然会设法通过更多的DLC、微交易来弥补这两端的差价。
Shawn Layden
但在我看来，这些反对的声音仍然在用传统的游戏买断制思维来看待XGP，这就导致他们未能全面地认识和理解这项新的业务模式。
1.XGP的订阅价格真的很低吗？
以肖恩·莱登为代表的反对者们首先忘记了订阅制的一个核心要素——时间周期。XGP的订阅单价不高，但它的目标无疑是驱使玩家长期订阅。
根据微软今年1月公布的数据，目前订阅用户已经突破2500万人。如果我们仅以每月10美元的基础版来估算，那么XGP每年至多可为微软创造30亿美元的现金收入，在不考虑用户增减的前提下，5年的营收可达到150亿美元。即使算上各种可能的折扣和让利，直接将这笔资金砍半，也能达到75亿美元。肖恩·莱登表示索尼独占3A大作的开发成本平均达到2亿美元，假设微软再翻倍加到4亿美元，考虑到如今3A游戏的平均开发周期恰好是4-5年，那么在暂不考虑其他运营成本的情况下，可以粗略认为5年的XGP收入能够支撑起13部左右的大成本3A制作，平均下来每年至少能够保证产出两部游戏首发入库，且开发资金的获取成本和投资风险都较传统模式大为降低。
这些游戏的开发成本并非一次性地从XGP订阅费中收取，而是随时间持续地收回成本，均摊到每一个付费周期中，最终达到收支相抵。而订阅库中的所有游戏，都与直接的数字销售、实体销售不相斥。换言之，在理想状态下，2500万名XGP订阅用户的订阅费用已经足以支撑这些游戏开发的初期成本，相应地也获得了以最优惠价格享受的权利；而如今全球玩家数量已近30亿人，除开大部分订阅用户，这些游戏仍有巨大的销售空间，而每一笔销售都是成本支出之外的盈余。
如果把目光放得更长远，还会注意到游戏一经开发完成，即成为了微软账面上长期累积的智力资产。虽然软件类产品的开发成本高，但复制成本却几乎为0，也不受仓储影响，因此可以长期、持续销售；而如此规格的第一方游戏，生命力少则4-5年，甚至10年、20年后，依然能通过长尾效应缓慢收回成本并创造利润，还可以孕育无形的IP价值——当然，前提是公司有很强的资本实力，能够事先备有充裕的资金支持前期开发。
而从玩家端来看，仍以每月10美元的基础版XGP来估算，不考虑折扣等因素，每年支出订阅费120美元，已经能购买两部全价3A作品（索尼平台的不行）；5年达到600美元，换算成人民币近4000元，也不是一笔小数目了——这还没有计算玩家可能愿意为提升游戏体验支付的各种额外开销。之所以还是会有种花费比单独购买更少的感觉，是因为XGP控制了订阅玩家的消费频次和消费范围，也就是直接帮玩家挑好了游戏，不需要再额外花钱尝试了。
加入XGP游戏的平均玩家在线数增加了8.3倍
同时，我们需要意识到的是，XGP并非仅为那些游戏发售前就全价甚至溢价预购的核心玩家群体打造，这项服务的目标用户可能更多是那些只在促销期间购买折扣游戏的普通玩家（比如我）、习惯于二手交易的实体盘玩家、一年只专注于一两款游戏的骨灰级玩家、没有太多时间也不愿意花太多成本试错的打工人玩家、热爱小成本独立制作的硬核玩家，接触端游较少的轻度玩家、对游戏有兴趣却止步于投入门槛的潜在玩家，甚至那些本就不会花钱的盗版游戏玩家。跳出幸存者偏差，你会发现实际上很多人在游戏上的花费其实并没有那么多。
而通过XGP，每月仅需支付少量费用，就能换来数百款规格、类型丰富的游戏，获得更加畅快便利的服务和联机体验，如果不想玩了还能立即退订——微软以优质的服务为这些群体创造了全新的可能，重塑了他们的游戏体验，同时也将他们手中本来不会用于购买游戏的资金转化为了订阅费用。
商业保险中，实际上是绝大多数相对健康的个体为少数高风险个体承担了赔付支出。而对于XGP，正是那些原本不太为游戏花费的玩家，掏钱替少数拥有大把时间金钱玩游戏的核心玩家们平摊了支出——只不过从结果上看，最终双方都从中受益了。
2.XGP游戏库的投资成本真的很高吗？
此外，反对者们也没有意识到另一个问题：XGP游戏库根本不需要塞满平均开发成本达到4亿美元的第一方3A大作。
越来越多首发加入的独立佳作已是XGP重要的吸引力之一
微软尚未对外完整披露过XGP的交易结构。综合多方资讯分析，可以基本认为XGP对游戏入库整体采取一事一议的模式支付费用，主要有三种模式：
- 直接支付开发成本，由微软第一方发行并永久在库；
- 以许可费买断游戏在库时长；
- 根据游戏的玩家活跃度提供额外分成作为“奖金”。
三者之间也可以叠加存在，以实现双方的最大利益。这些不同的交易结构，其实也可以类比为不同类型保险产品的赔付（给付）方式。比如，全额投资的游戏是高保费高赔付的寿险、重疾险，许可费买断的是短期保障的医疗险、意外险，持续分成的是有理财功能的分红险、万能险。
在客观风险无法绝对预估的情况下，保险公司尚且能够根据资产、偿付能力、投资能力，结合不同产品的风险特点来制定经营策略，尽量确保每年的赔付支出和经营成本合计不超过保费收入和投资收益（虽然事实上许多保险公司没有做到）。而微软对游戏投资有着近乎绝对的掌控权，在相近的经营逻辑下，完全有能力在现金流允许的范围内，对XGP进行合理设计，在确保游戏内容丰富的同时，也保证成本支出的安全可控。
我们今天看到的XGP游戏阵容，必然已经是微软多方衡量计算后的结果。
根据行业传闻，3A作品如《鬼泣5》的入库成本约是1900万美元，近期入库的《银河护卫队》则是500-1000万美元左右，另外还有打包入库EA play游戏，虽然数量不少，但因为已经过了常规的销售周期，所以许可费也不会太贵；而在3A之外，XGP还有许多中等规模游戏和通过ID@Xbox项目扶持的独立游戏，相对来说成本就更低了。通过对不同规模、不同发行方式和不同交易结构的游戏进行筛选组合，微软仍然能建立起一个充满吸引力的游戏库，根本无需对每部游戏都投入全额的开发资金，这大大降低了XGP游戏库的维持成本，如此一来平均每年实际投资在游戏库上的资金可能远低于15亿美元的订阅费营收。
3.利润究竟从何而来？
还是先说保险。
通常认为，保险公司的利润来自于与“三率”相对应“三差”，即死差、利差和费差。死差是定价时所用预定发生率和实际赔付率之差，如果赔付事由发生得比定价预定更少，保单价格中的剩余边际就会增多。
利差是定价时所用预定利率和保险公司实际投资收益率之差，保险公司的投资能力越强，同等保费收入带来的投资收益就越高。
费差是定价时所用预定费用率和保险公司实际经营成本率之差，如果能有效控制各类费用，并通过扩大经营规模摊薄经营成本，那么保险公司的各类经营节余就变多了。
本质上，“三差”就是保险公司经验假设和实际经营情况的偏差值，如果经营得当会产生利差益、费差益和死差益，为保险公司创造利润，反之则会产生利差损、费差损和死差损，直接给保险公司造成亏损。
当然，以上并没有考虑保险经营中的种种风险和变量，实际情况会比我的描述复杂很多很多。但本质上，和所有商品一样，保险产品的定价越高、成本控制得越低，带来的利润就越高，但前提是这个定价能够为市场和客户所接受，这就需要各家保险公司自行权衡风险和业务之间的平衡。而如同保险经营的“三差”，XGP的利润来源也有着相似的逻辑。
首先是游戏入库的成本差，对应着保险的“死差”，即实际投入游戏库的成本支出低于预期值，以低于预算的成本就完成了规划中的游戏开发引进，或是取得了符合甚至超出目标的用户数量。比如说第一方游戏开发顺利、项目周期缩短，第三方游戏入库成本得到压缩，引进爆款游戏吸引了大量订阅等。由于实际支出减少，从价格中获利的空间就变大了，这本质上考验的是XGP的项目管理能力。
此外则是费差、利差，两者的概念与保险里的应用一致。
前者指定价时的预计的各种宣发、运营成本较实际产生之差；随着XGP的规模增长、品牌成型、受众增加、议价能力提高，如果微软经营得当，这类开支在成本中的实际占比理论上会逐步降低。后者指定价时使用的预定利率和资金的实际收益率之差，XGP订阅费在入账后、支出前，必然会参与进行集团的内外部投资，考虑到微软作为母公司的近年来的强大盈利能力，如果对资金运用得当，其实不难取得超出预期的收益。
但是，毕竟订阅服务是一件细水长流的事情，为了始终能够保持服务对玩家的吸引力，就不能只是等着订阅费来支付各种成本。因此，微软在启动XGP业务时，必然会投入一大笔可观的启动资金，可以将之理解为一种现金贴现，是把未来的资金收入“借给”当下的XGP，用于搭建服务基础，再通过持续运营不断收回。这并非互联网公司烧钱抢市场的行为，而是类似业务形态的正常发展阶段：一家新成立的保险公司，通常会先面临数年的财务亏损，因为股东缴存的资金必须首先用于机构建设、业务运营、保险赔付以及准备金提取等事项，而随着数年后业务逐步稳定，保费收入增长、投资收入积累、经营成本摊薄，那么初期的亏损也会逐步得到弥补，最终实现盈亏平衡。
4.XGP的盈利能力足够吗？
由于每个人对游戏内容的消费需求毕竟是有限的，游戏阵容和服务内容其实并不需要紧跟用户数量增长而加码，所以从逻辑上来说，XGP每年的运营成本是能够保持相对固定的，也就是说随着用户数量增长，利润率也会进一步地提高。与此同时，那些全额投资发行的作品，又转化为了微软持有的资产，连同IP的无形价值，仍然在报表中发挥着作用。这也就是我们常说的“钱不是真的花掉了，而是换了另一种形式陪在你身边”。
这样一来就会产生一个奇妙的现象，即在订阅价格保持不变的情况下，实际上早期加入用户真正所承担的游戏外支出是低于后续用户的。
结合XGP发展阶段来看，其实就是微软先垫付成本，通过压低价格来培养用户的消费习惯，再将这些支出平滑到未来的数年间收取，通过时间积累来弥补差价。我们如今见到的订阅价格，可能是微软未来多年业务规划之下用于覆盖支出的均价——这也对应了商业保险中的自然保费和均衡保费之差。
当用户数量达到一定规模后，新增用户所带来的订阅费用将会全部进入边际贡献，可用于扩大投入或者提升利润，而这正是微软的股东们对XGP用户增速尤为关注的原因。通过持续驱动用户规模增长所带来的营收、利润增加，性价比显然远优于透支品牌口碑去大规模发展长期服务游戏、内购和微交易。
XGP用户更愿意为他们的体验买单
如斯宾塞所言，XGP并不是微软游戏业务的唯一重点，不会、也不可能是Xbox仅有的盈利来源。但如果能实现仅依靠XGP的业务收入即可覆盖Xbox游戏发行业务的绝大部分支出，那么其战略意义就已经得到了充分的实现。与此同时，我们通过微软在GDC 2022上公布的XGP统计数据也能发现，XGP能够促进玩家更多参与到不同类型的游戏中，并进行更多的消费。
可以认为，目前XGP的价值更多在于成为一个流量入口，对其本身的盈利要求并不会很高，而由此带来的Xbox生态活力、市场关注度和相应的长远利益才是微软所更加看重的。
5.XGP的经营风险高吗？
XGP最大的风险，在于无法维持用户订阅意愿，导致大量退订，或者增长乏力。这将引发整个业务模型的崩溃。
在定价部分已经提到，和保险产品一样，为了确保在发生短期内大量退订、开发超时超预算、用户增速不及预期等极端情况下经营可持续性，XGP在定价时也会设置一定的风险边际作为缓冲，避免对现金流产生过大压力。
极端情况下，根据订阅人数、开发成本等因素的变化，微软可以自主增减游戏库的成本和阵容。但这并不意味着微软会像一部分怀疑者声称的那样，轻易减少游戏数量、增加内购频率或者肆意转型为长期服务游戏——既然XGP的退订成本几乎为0，这样做只会导致雪上加霜的后果。
作为一种以内容为核心的订阅服务，无论如何调整，根本上必须能够确保游戏阵容对玩家保持充足的吸引力，除非订阅用户锐减到已经会对业务根基产生冲击的程度，否则微软不太可能在游戏内容方面妥协，这样的直接后果就是导致整个服务陷入用户缺乏续订意愿的恶性循环。
如前文所述，更有可能的解决路径，一方面还是通过阶段性调节成本结构来匹配营收，以避免坐吃山空，具体的做法比如控制新入库游戏数量、优化开发周期、减少全额投入游戏的比重、引进更多第三方作品、压低许可费用等等；另一方面就是采用更激进的短期优惠政策来推动用户增长，来弥补前期退订带来的收入损失。
从实际情况来看，最近两年来微软一直在持续对XGP进行扩容，目前游戏库已经扩容至400款以上，甚至还有进一步扩大的趋势（COD全家桶在路上）。所以我认为，XGP现阶段的经营还远没有触及到微软预期中的成本和风险边界，至少说明在现有运行模式下，XGP不单可以自给自足，同时也有利可图，完全值得更加大胆的投入。
（三）如何维持玩家的订阅意愿？
随机现象的大量重复中往往出现几乎必然的规律，这就是所谓的大数法则，也是商业保险得以运行的基础。但当投保人数不足时，大数法则无法有效作用，保险公司的经营结果就可能与预测出现巨大偏差。而对于内容订阅服务来说，用户数量就是一切的根基，尤其在业务经营的前期，没有任何指标的重要性能够高过用户数量和用户增速。
根据近期的公开数据，Spotify的用户数量已近4亿，Netflix和Prime Video的用户数量均超过2亿，Disney+用户数量近1.3亿，而作为游戏业务直接竞争对手的索尼，其PlayStation Plus和PlayStation Now的总用户数量也已达到了5000万，在整合为订阅服务后，也将转化为一个可观的数量。相比之下，XGP的2500万用户，虽然增速确实很快，但从绝对数量上来看其实并不算多。未来的道路依然艰巨，如何在确保现有用户不流失的前提下，保证新用户数量的快速增长，必定是斯宾塞需要彻夜思考的难题。
为了长期维持玩家的订阅意愿，XGP最需要确保的核心竞争力，主要在于以下几方面：
1.价格
实惠的价格带来实打实的吸引力，这是XGP如今能够获得良好口碑的根本原因，也是其当下最大的竞争力。关于价格，前文已经做了很多分析，因此不再赘述。
可以预见，仍处于快速扩张期的XGP还会继续保持大胆的优惠力度来维持竞争优势，比如推出传闻中的家庭计划来应对索尼的新游戏订阅服务，或者继续容忍花几百元人民币就能购买三年会员的羊毛。遥想早期推广Windows时采用过的各种激进举措，微软这家公司在进行大规模营销时做出什么都不令人意外。
2.获客
获客是企业永恒的难题。对于XGP来说，新增用户不仅要从传统核心玩家中转化，更需要吸引未曾接触过主机、PC游戏的新玩家，而这就意味着需要尽可能降低他们的门槛，也就是传统主机或PC的硬件入门成本。
进入次世代以来，微软已经对此布局了多项应对举措：一是摒弃独占，坚定不移拥抱全平台。当你的目标是一个10亿级的市场，那么只是紧盯着自己有限的份额当然是不够的，何况就主机装机量而言微软目前也并没有任何优势。微软的根基始终是一家软件公司，尽可能把产品受众扩大到更多平台才是最符合其利益的选择，如果任天堂或索尼能够首肯，相信微软一定会坚定不移地将XGP带到他们的主机平台上去。
二是在XGP中推广云游戏，将服务延伸到手机端、网页端。一方面，是为了触达规模更大的玩家群体——移动游戏玩家。2021年，移动游戏市场的体量已经达到了传统主机的近一倍，借助云游戏，XGP得以通过更符合移动玩家游戏习惯的方式去吸引他们之中的潜在用户。另一方面，也能够让那些没有新款主机或高配PC的玩家，通过网页云游戏等方式，低成本地体验次世代新游戏。
三是推出低配版本主机XSS，虽然硬件上较XSX有一定缩水，但价格低廉、小巧便携、供货充足，对初次加入Xbox平台的玩家非常友好。
四是推出Xbox All Access服务，借鉴移动通讯服务商捆绑手机与资费套餐的形式，进一步降低玩家的初期投入。
3.游戏
作为游戏订阅服务，不管价格多么便宜，服务多么便利，但其根本还是需要有优质、足量的游戏内容——这也正是微软不惜血本收购工作室的原因。
XGP在游戏阵容方面目前做得不错，很长一段时间以来，每月公布新增游戏时都会引起一波话题，来自玩家的关注也侧面反映了游戏阵容本身的吸引力。数量方面，400款（主机端）游戏对个人玩家来说已经非常足够了；质量方面，5年间已有60多款年度级别游戏先后入库，加上微软第一方工作室和ID@Xbox计划近期表现积极，带来了多款高分作品。如果未来动视暴雪收购顺利，作为FPS头把交椅的COD系列也将顺理成章地加入。
但是隐忧也并非没有：参考Netflix等流媒体服务的运行模式，第一方自制内容本应是内容库的基石，但进入次世代以来，由于疫情等原因，XGP的第一方内容仍未充分支棱起来，虽然已推出多款不同类型的佳作，但还是缺少了如《怪奇物语》之于Netflix那样吸引所有玩家目光的顶流大作（《光环 无限》本应是，但343糟糕的运营消磨了它的潜力）。如今次世代已进入第二年，前期公开的多数项目仍在开发过程中，尚没有明确的发售日期，不知斯宾塞和马特布迪是否有应对措施，在今年内放出更多消息。
此外，XGP第三方游戏的期满离库常受人抨击，但这其实是内容订阅服务中很常见的情况，Netflix、Prime Video等都有着类似的出库机制，毕竟所有的第三方授权都是必定会有授权时限，只有属于第一方的知识产权才可能有完全支配权。
从运营角度来说，新老游戏的交替，是一种确保用户新鲜感和游戏热情的重要方式，不管是维持老用户还是吸引新用户，都需要的源源不断的新内容，那么在同样的预算下，花费大量资金去维持老游戏的长期在库，显然不如将这笔钱投入新的游戏更有意义。退一步来说，XGP游戏的在库时长通常为1-3年，是能够充分保证玩家通关甚至全成就的，倘如真的对某款游戏非常喜爱，也可以选择在退库后以更优惠的价格购入收藏，而XGP恰好提供了一种经济实惠的尝试途径。
Matt Booty
4.品牌影响力
当购买一份商业保险时，是什么驱使着投保人愿意每年将不菲的资金交到一家素昧平生的保险公司手中，只为在一个不确定会发生的未来中得到赔付？其实主要基于两点：对未来风险的预判，和对这家公司的信任。而这也正是XGP，或者说每一个内容订阅服务所需要从用户那里得到的：对游戏内容的需求，和对微软能够长期提供优质服务的信任。
前者出于玩家的天性，通过适当的营销即可激发，但后者则来得更加困难。众所周知，Xbox在上个世代初期曾有过一系列的失败政策，斯宾塞接手后，从中期开始大刀阔斧地改革，推出XPA、XGP等多项服务，才在世代末期时逐渐挽回了品牌声誉。但在次世代以及更远的未来，Xbox是否有能力持续推出更好的游戏和服务，继续保持良好的市场口碑，还需要微软更多的投资和努力。
我认为，这正是微软更愿意下血本收购贝赛斯达、动视暴雪这些大型发行商的原因，因为他们的手中掌握着早已经受过市场重重考验的顶级IP，有着一大批忠实的粉丝。与其说是微软收购发行商和工作室来扩充自己的开发能力，不如说是购买了他们的品牌影响力和受众群体。毕竟，新IP常有，好IP却并不常有。
四、一些总结和思考
最后，再总结一下我的观点：XGP是一个具有可持续性的服务。它有着相对科学、可持续的定价模型，通过大量用户共同分摊长期支出的逻辑来确定订阅价格；它能够带来长期稳定的现金流，在确保实现盈亏平衡的同时，创造充分利润；它需要用户长期的订阅意愿，对此微软有针对性地采取了多种措施，其中部分已经初见成效。
XGP与保险在很多方面都共享着相似的经营逻辑，而百年以来的实践已经证明了，商业保险是一种长期可维持的商业模式，而在XGP的模式下，如果微软运营得当，也将有极大概率获得商业上的成功。
那么，玩家和开发者真的能从XGP中受益吗？在缺乏详细数据和长期观察的情况下，我无法做出绝对的论断。玩家层面，我不可能断言说XGP可以永不涨价，或者永不强化DLC、微交易和长期服务游戏——毕竟这些都已经是当代游戏产业非常普遍的内容了。我只能推测，XGP大概率会长期维持当前这种相对健康的运营模式，并且随着用户规模持续扩大，在游戏的数量、品质方面依然能够像过去数年那样保持上升趋势。
而对于包括微软第一方工作室在内的开发者而言， XGP更多的是一个触达受众、分摊成本的工具，其战略意义大于经济意义。游戏真正上市后，自然会有多种盈利的方式，即使XGP会分流一部分玩家的购买力，但毕竟订阅用户的总量是有限的，与真正愿意为游戏掏钱的受众能有多少重合呢？而如果真的到了订阅用户数量多到可以覆盖绝大多数游戏的受众的那一天，那么能够加入XGP的开发者还需要担心订阅收入无法为其带来充分的利益吗？
关于开发者，其实还有一点想说：XGP是一门真金白银的生意，而但凡有过企业工作经验的人都知道，所有的生意都绝对离不开绩效考核。无论是第一方工作室还是第三方开发商，都必然会适用一定的竞争、考核甚至淘汰机制，微软也必然会充分评估游戏入库后为XGP创造贡献的多寡（这和不干涉开发并无冲突），然后据此分配利益。否则，游戏库的坑位就那么多，为什么投钱给你而不是其他开发者呢？这就是为什么那些“XGP是大锅饭”、“XGP净是半成品游戏”、“XGP杀死游戏业”的观点压根站不住脚：玩家能够得到的便利，不代表开发者也能同样轻松地得到的。
其实订阅制从来就不是什么新鲜玩意，与零售、租赁一样，也是十分传统的商业经营模式。只不过随着技术的发展，互联网变得空前发达，让文化内容类商品的仓储、分发成本无限趋近于0，为内容订阅类服务创造了巨大的发展空间。但相比发展多年，已比较成熟音乐、视频类流媒体订阅服务，XGP相对更新颖，且对传统的游戏消费模式的冲击更大。
不同于始终与租赁制共存的音乐影视产业，由于电子游戏的门槛高、耗时长、内容量大等特征，主流的消费模式多年来始终是传统的买断制+二手交易；微软通过XGP这种与租赁相似的订阅模式去实现的对传统业态的突破，虽然说取得了阶段性成果，但整体来看依然是道阻且长。除了要花大力气推动游戏玩家的理念变化，近年来C端业务的整体积弱也对微软的内容生态建设带来了一定的困难。
不过，在游戏业务上，微软从来不乏进取精神和革新能力，从OG Xbox的横空出世，到成就系统、联网服务、人体工学手柄、金会员体系、跨平台联机、XPA……这些初看不可理喻的革新，正是因为微软的大力推动，现在也已经逐渐成为了当下游戏产业和玩家群体之间的理所当然。而XGP模式，也许同样会引领下一个十年游戏产业的发展方向——至少在一番扭捏后，现在索尼也已决定大举跟进了。
毕竟，来自竞争对手的模仿，不正是对自身业务的最好肯定么？
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