译序
松果 / 译
2011年，Ian Bogost发表了著名的短文《“游戏化”是胡说八道》（
Gamification Is Bullshit），认为当时方兴未艾的所谓“游戏化”浪潮是根本和游戏不沾边的东西，不留情面地将其直接贬斥为“营销的胡扯”。
这篇文章主要的功能类似声讨檄文，缺少具体的阐发，这也在引发广泛传播的同时导致了种种误解。于是在2015年，Bogost发表了这篇以论文形式重新组织的长文《为什么“游戏化”是胡说八道》，用更加具体的论据详细重释了自己的观点。当然，就像Bogost的所有其他文章一样，将游戏化一概视作营销手段，恐怕也失之偏颇。特别是当“游戏化”的概念在热潮退去后，其边界反而得到了拓展，在理论阐发上也有所创新。但这并不影响我们跟随Bogost的思路，欣赏其精彩的论述。
选择翻译这篇看上去已经有些“过时”的文章是因为，随着元宇宙宣告逼近，将“游戏化”与“元宇宙”结合的论调也屡见不鲜，从其中不少论述中也能窥见Bogost十年前所指出的，“游戏化”需要警惕的本质问题。需要注意的是，中文语境中经常把“和游戏有关”、“游戏成分增加”等情况统称作“游戏化”，如经常被讨论的麦戈尼格尔的《游戏改变世界 : 游戏化如何让现实变得更美好》，其英文标题并不涉及Gamification，而是Why Games Make Us Better and How They Can Change the World，本文讨论的“游戏化”并不是中文模糊意义上的游戏化，而仅指作为一种商业潮流的Gamification。
出于方便阅读的考虑，翻译时省略了Bogost的引用文内注，自行添加了插图和超链接。
需要查阅的可参考原文：Why Gamification Is Bullshit。
本文亦为 日 | 落译介计划 的一部分。
正文
道德哲学家哈里·法兰克福（Harry Frankfurt）在其小文《论胡说》（On Bullshit，2005）中，给我们提供了一种实用的理论。我们通常认为，“胡说”是谎言和欺骗的同义词——虽然这个说法更粗俗。但是，法兰克福认为，“胡说”是用于隐瞒真相、让人惊讶、迫使就范的。不像说谎的人，胡说的人无所谓真相如何，最重要的是隐藏自己的无知，并且为自己谋利。
在宾夕法尼亚大学沃顿商学院举办的一场关于“游戏化”的小型邀请制会议上，我曾经发表了一份简短的立场声明，称“游戏化是胡说八道”。这个看法后来十分受欢迎，文章也很快地在网上重新被发布和翻译出来。很显然，在听够了“游戏化是包治百病的良药”这种论调以后，科技圈非常乐意接受我这种中立的看法。但结果是，我抨击中的信息变得混乱了。有很多人只读了那篇简短的声明（甚至只看了题目），发现有人想破坏这一势头，就感到高兴或恼怒。我确实想引发讨论，但不是因为要当讨厌鬼：我所说的不仅是发自真心，而且也基于智识。在本文中，我将更全面地阐明这一立场，并且论证其意义。
首先让我们来回顾一下我不加修饰的论点。我认为：游戏化主要是营销从业者和咨询顾问的做法，他们试图构建出一个概念并寻找从中获利的机会。游戏就是那个机会，对于商界而言，游戏还是一个可怕而诱人的媒介。可怕，是因为传统组织不理解游戏因而恐惧它们：比如说，为什么人们在游戏里愿意如此专注地投入如此之多的时间，却在其他媒介里却很容易分心？诱人，则是因为这种力量有可能被用来让企业获利。
胡说诞生于这二者之间：游戏变成了一门生意，利用企业的恐惧来让其相信它们能从游戏中获利。如果按照哈里·法兰克福的有益理解，胡说是一种逼迫性的策略，和事物的真正价值没有什么关系，也不是任何真正的承诺。2011年夏末，沃顿商学院举行研讨会时，“游戏化”这一倾向还比较新潮，才刚刚流行起来一年左右。同年一月，盖布·兹彻曼（Gabe Zichermann）发起了他的第一个游戏化项目游戏化峰会（GSummits），八月份我称其为“胡说”时，科技研究公司高德纳（Gartner）正将“游戏化”纳入其技术成熟度曲线（Hype Cycle），称其“正在上升”（on the rise），并接近顶峰。
截至那时，“游戏化”的倡导者已经花了一年半，想把这个点子变成一种趋势、一样不能被忽略的事物、一个品牌经理会见营销总监时会提到的问题，或者是某某副总裁已经听说过许多次所以想花点预算去报名参会的东西。在这个意义上，游戏化的兴起，主要体现着它的修辞功能而非实际应用。通过把它宣传成一股潮流，让未来的客户和游戏化服务提供者不敢忽视，游戏化的倡导者们就可以聚焦于这个点子和为此许下的承诺。一旦这种潮流建立起来，使用、价值和实践细节本身就都不重要了，就像大部分商业咨询活动一样，最后都会不了了之。
作为胡说的咨询 Consulting as Bullshit
咨询顾问都是胡说王。不是因为他们撒谎——尽管他们有时确实会撒谎，不是的，是因为他们的主要目的是正当化自己的存在，并且要让自己的存在变得更正当。那些做过咨询顾问、和咨询顾问一起工作或者给他们工作的人会立刻明白我的意思。还好，关于这一点，流行文化有更精辟的展现。
Showtime 电视台的剧集《谎言屋》（House of lies）记录了一群在虚构的公司Galweather & Stern工作的商业顾问的生活，他们不断受到挑战，必须证明自己存在的必要性。而他们确证自己存在的方式，不是通过为雇佣了他们的公司解决问题（很多时候，他们搞的乱子比解决的问题多），而是通过帮雇佣他们的高管确认现有的计划、在竞争对手面前摆出一副聪明样，以及度过艰难时期后的慰藉。
《谎言屋》的剧集宣传图
在第二季的开始，豆荚（Pod）接到了一个潜在客户的电话，但他们完全没准备好。他们只知道电话对面是“平克斯先生”，但完全没有时间弄清楚他是哪家公司的代表，甚至连他是哪个行业的都不知道。小组成员抛出了一堆无意义的废话，一面是为了吸引他的注意力，主要是为了争取时间，来从他回应中的线索匹配他是哪位客户。直到客户来参加面对面的会议，Pod才从他嘴里套出了行业的线索，客户最后说：“我们要建一个更好的赌场！”
从对咨询顾问生活的普遍刻画中，可以看出，“平克斯先生”的行业并不重要，因为Galweather & Stern公司提供的任何解决办法，都太过通用，以至于任何商务活动都适用。毕竟，“游戏化”的咨询顾问或者服务提供者也会这么说。更谨慎者也许会怀疑，一个适用于所有人的解决方案是否真的会对特定人群有用。
这就是胡说的逻辑，像小商小贩一样不惜一切逐利。当然，咨询顾问没有犯罪，但事情比犯不犯罪要更加复杂。虽然街头骗子总是在骗人，但咨询顾问并不在意他们的努力是否让客户受益，或者说这不是他们的主要考虑，甚至也未必是次要考虑。实际上，这完全不是要考虑的，除非只是需要一些成功案例来避免整个纸牌屋倒塌。咨询顾问利用客户的匮乏感、困惑和软肋，然后用预备好的库存方案来填补那个虚构的缺口，这些方案可以调整到合适的波长来让客户屈服。考虑到来咨询的客户的主要目标都是在商业活动的语境中展现出强干、准备充分和能量，咨询的结果可能也不是客户的主要考虑。这就是商业咨询奇怪的运作模式。先后当过哲学家、咨询师和批判性管理者的马修·斯图尔特（Matthew Stewart）是这样解释的，他提到了一种叫做自己经常给客户使用的、叫做“鲸鱼”（Whale）的图表：
当我制作出Whale的第五、第六个版本时，我意识到我可以在任何商业活动中做同样的事情，无论企业本身的好坏，无论是执掌得当还是在黑猩猩手中，这都没有什么区别，甚至未必需要是一项商业活动——可以是一场足球比赛或者一份人口图。事实上，我连分析都不用做，我可以通过之前分析得来的数据节省80%的工作量。总是会有一个曲线（鲸鱼的形状）的。在大多数情况下、大部分时间里，这张倾斜的图表只是记录了经济生活中一个奇怪的事实。这不是科学，是个小把戏。
游戏化也扮演着一个类似的“小把戏”（party trick）角色，它只是在一开始用新颖的想法代替了数字。这个小把戏分两部分，体现为这个固然十分天才的术语“游戏化”。当然了，第一步就是“游戏”，这个奇异、邪恶的媒介，能够在娱乐环境中吸引人们的注意力，但不知怎的却在商业中起到反作用。如果我们能够把握住这种魔法和力量，并且把它应用在其他场景中，想象一下我们能做到的事！游戏对于商业来说，既诱人又可怕，因为它们就像神奇的注意力机器，鼓动着玩家将几十上百小时投入其中。然而，游戏的学习成本、复杂性和陌生感，又让它们看起来昂贵、具有风险、令人困惑。通过把“游戏-”前置，“游戏化”可以让潜在客户竖起耳朵，让自己在嘈杂的商业环境中脱颖而出。
第二步则是驯服游戏，让游戏变得安全、可预测：“-化”的词缀（the ‘-ification’ suffix）。正如我之前所说，某某“化”了的东西，让这种媒介似乎能轻松而自动地应用于一切特定的目的。比如说，为了美化或者粉饰，可以用一些简单的过程和手段来让丑陋的东西更有吸引力、增添真实性：“-化”的词缀向客户保证了这个过程是容易实现的，同时，这也让游戏化服务的提供者可以随便借用几页马修·斯图尔特的咨询手册，找到一套万金油式的解决方案。
当这两部分结合在一起，“游戏化”的花招就很难被简单看作一种假象，就像斯图尔特的“鲸鱼”图表看上去是为特定情况定制的，但其实只是过去工作的复制粘贴。给商业活动或者客户体验做“游戏化”，与其说是关于过程、商业、客户或者体验的，不如说是“游戏-”和“-化”这两个概念，如何共同产生修辞性力量的。
传统意义上的“游戏化”过程，包含了对简单、可重复、可量化的反馈系统的利用，像是分数、等级、徽章（points, levels, badges）和别的奖励。这些特定的元素被拣选出来，作为“游戏的核心机制”（key game mechanics），看到这种情景，游戏设计者和评论家们也许会痛心疾首，但他们没能注意到，游戏化提倡者和游戏设计者关注的重心是不同的。游戏设计者们天真地以为，“核心机制”就是游戏中那些关乎媒介的设计美学或者是玩家体验之类的要素。但是在游戏“化”（-ifying）的语境中、在咨询策略的表现中，所谓“核心”一定要是“可xx化的”（-ifiable）。也就是说，对于游戏化的拥趸来说，所谓“游戏”的属性就是那些最容易提炼、包装、用商业服务或软件的形式出售，也最容易包装成一种“解决方案”的部分，就像斯图尔特的“鲸鱼”图表一样。
游戏化就是游戏化的目标 Gamification Is the Goal of Gamification
设计师、咨询顾问和商业人士对游戏化感到困惑的原因之一，可能是这个术语的通用性和流行性让它扩张到各个领域，而不只是通常的分数、排行榜和徽章。在以前，人们会讨论一种非娱乐性质的游戏——视其具体用途称作教育游戏（educational game）或者训练游戏（training game）——现在有时人们会用“游戏化”这个词来代替。比方说，我有一次就听到有人用“游戏化”，来描述奇怪而有趣的游戏《Vim大冒险》（Vim Adventures），这个游戏采用了塞尔达传说式的冒险主题，帮助玩家掌握文本编辑器 Vim 复杂的快捷键。从更“宽松和普遍”的意义上说，这个游戏也是游戏化，因为它把“掌握文本编辑器”这一特定非游戏目标，变成了一个游戏。
当语言警察是傻瓜才做的事，所以我不想去说这种用法是“错”的。相反，它阐明了为什么很多人无法把握我在《游戏化是胡说》一文中提出的设想的复杂性。《Vim大冒险》这样的游戏，看起来是一个既有趣又有创意的办法，能帮助一部分人完成在编程时死记硬背快捷键的练习，但游戏的这种用法完全不是真正的游戏化，它只是某类游戏的代表，这类游戏为了某些具体情况创作——在此处，是为了让人能够对崭新、复杂的软件进行操练。实际上，这种游戏完全是一种一次性的体验，而且需要完全从头设计和开发，这就让它不同于游戏化顾问提供的那种，追求“通用性”的解决方案。
《Vim大冒险》的游戏界面
游戏化并不是一种游戏设计风格，也不是什么“游以致用”的办法，而是咨询界的某种做法，只不过游戏恰巧成为了它的解决措施。抛开表面功夫不谈，这种对游戏的化用，其实并不在意游戏本身的潜力与可能。和电视剧里的Galweather & Stern公司一样，其实都不关心和负责他们的解决方案，他们只想找一条最简便的路线，来让客户签约付钱。咨询服务依赖的处事办法，就是用一整套规定好的行动，来针对任何商业数据给出可预测的建议。这是个反复讲述相似故事的过程——通常是一个预先定好的故事——然后根据客户的情况调整这个故事。
有人也许凑巧听说过，“《Vim大冒险》是游戏化的案例”这种说法，这部分人可能很难接受这个说法是我所谓的“胡说”。他/她可能觉得“胡说”意味着“豪无意义”，而这种异想天开、富有创意的游戏应用方式也不能和单纯的胡言乱语（drivel）划等号。但是当我们来到“游戏化”的语境中，“游戏”和“胡说”这两个词的意味都是不同的。胡说，不仅仅是毫无意义，而是一种说服听者罔顾提案的真正价值的手段。斯图尔特和他的同事们，并不真正关心鲸鱼图是否能代表他们保证去解决的商业困境，他们仅仅希望这个图表，能够体现一个足够严重的问题，这样就必须寻求解决。胡说并不是产品或结果中的什么，而是整个过程：把产品或结果以我们想要的方式呈现给你，这样我们自己就可以从中受益。
因此，当一个像盖布·兹彻曼这样的游戏化倡导者谈到，实践中的“残酷事实”以论证游戏化的优点时，具体的公司是否有商业上的成功应用并不重要，也就是说，游戏化的方案是否“奏效”并不重要。唯一关键的是，游戏化已经被当作一种解决问题的战略而被追求，有可能连要解决的问题，都是游戏化概念自己提出的。
比如说，兹彻曼援引了一个偏门的例子，用来证明游戏化的成功：德勤领导学院（DLA）。德勤报告称，自从2008年以来，通过为咨询机构的内部培训添加徽章和排行榜，每周回访用户（weekly return users）增加了37%。咨询公司把游戏化反过来应用于自身的例子不多见，尽管如此，这个解决方案背后的理由已经假定了其答案：DLA有着健全的基本原则，员工只是需要被激励（或迫使）着多去使用它们。和销售人员一样（另外一个游戏化的目标客户），咨询顾问们也有很强的竞争性，不难想象，一块每周刷新的排行榜会激起强迫性的竞争。不过也有可能对于DLA来说，随便什么有新意的东西都能引起客户的兴趣。那么，排行榜和徽章就只是一个简单廉价的办法，就像鲸鱼图适用于任何商业场合一样。
游戏化方案可以给DLA项目的深层失败擦屁股：这样就不用考虑员工可能因为培训项目本身的缺陷而不热情参与，还能把结果叫做“更强的用户黏度”。但是如果产品在根本上有缺陷，更强的用户黏度又有什么意义呢？当然，对于DLA的管理者而言，他们投入了时间、金钱、政治资本去推动这个项目，用户黏度可能是有相当意义的。在这种情况下，游戏化是一个暂时掩盖复杂问题的简单方法。
“游戏化”概念的创立到底是成功还是失败——即它是否实现了自己的基本目标——这并不是游戏化顾问们的关切。他们关心的目标是，建立一个可以应用于多种情境的方案，既能增加服务潜在的客户基础，又能增加人们对此类活动的需求：只要你告诉他们，这股潮流连高管们也无法忽视。游戏化方案的最终目标是证明自己的合理性。游戏化服务供应商和高管们一直试图从PPT展示里寻求一种尖刀式解决方案（bulletable solution），游戏化作为这样一种商业策略，它能很好地产出结果，就像管理咨询服务一样。
游戏化就是对更游戏化的追求 Gamification Is the Pursuit of More Gamification
在某些情况下，甚至用不到那些咨询师的小花招：只要用已有的外部工作改造出一个足够可信的游戏化案例就可以了。事实证明，如果对其有利，游戏化的支持者既擅长也乐意接受“游戏化”一词逐渐增加的含混性。就算游戏化产品和服务充其量不过是一种最最简单的东西：可行的、可重复的、可量化的一站式解决方案。游戏化已经取代了早前的一些说法，像是公众想象中的“严肃游戏”（serious game），这让游戏化支持者可以把更多的定制游戏纳入他们的框架。
盖布 兹彻曼的“gamification.co”有一个新闻板块，专门讨论那些游戏化项目。他们的项目组善于营销，他们已经培养了一群急于听闻最新的新闻和案例的观众。虽然有人倾向于将该网站视为一个属于意见共同体的信源，但它也为Gamification.co这家公司更长远的战略目标服务。通过借他人之口，突出那些并不抵制或直接反对游戏化的作品，Gamification.co可以在项目中，夹带有利于自己目标的“私货”
2012年末，我惊讶地发现，我自己的一款游戏也被收录在Gamification.co的新闻里。2009年，我的工作室“Persuasive Games”和Traffic Games UK一起开发了游戏《致命流感》（Killer Flu），这是一款网页游戏，是关于季节性和传染性的流感是如何变异和进化的。那年H1N1流感盛行，人们对这种疾病的焦虑程度和无知程度几乎一样高。我们的游戏受英国临床病毒学网（UK Clinical Virology Network，职能相当于美国疾控中心CDC）委托，旨在解释季节性流感每个季节都在变异，以及证明所谓的跨区域传播的“大流行”（pandemic）是相对难以发展起来的。
关于这个“游戏”的一切，和“游戏化”的一般用法都有着根本的不同：这个游戏是为特定的目的构思和创作，从零开始设计和开发；它采用了特定学科的知识，而不是一般意义上的激励；它旨在作为一种公共沟通和教育的工具，而不是线上参与的噱头。伊万·郭（Ivan Kuo，即前文中将《致命流感》诠释为游戏化案例新闻的作者）并没有做相反的诠释：“英国临床病毒学网发布了《致命流感》游戏，用以解释病毒感染的过程，以及为什么尽管能够变异，但要感染一定地区内的所有人非常困难”。别的非游戏化游戏也出现在“游戏化新闻”里，包括《模拟城市教育版》（SimCity EDU），一个经典城市建设游戏的定制版本，专为理工科（STEM）课堂教学而设计。
虽然典型的“分数徽章”客户们不太会为这种项目买单，但是通过将这些游戏纳入版图，Gamification.co 可以把自己和一些更复杂和宏伟的工作联系起来，恰到好处地提供关于游戏之用的资讯，并从中受益：郭对我四年前的老游戏感兴趣，很可能是因为最近一场凶猛的季节性流感又开始让媒体关注一切疾病相关的事物。一旦俘获了这些读者的注意力，就可以把他们引向别的Gamification.co项目。自2013年至2014年，网站所有的新闻页面底部，都有着醒目的Logo、公司介绍和当年“游戏化峰会”的链接。这个会议是游戏化的主要会议，由兹彻曼及其人马发起。2013年每人收取的注册登记费从895美元到2095美元不等，注册者可以同时预定兹彻曼当时的新书《游戏化革命》（Gamification Revolution）。2014年的价格升至995美元至2195美元。最高等级的费用还包括参加兹彻曼的高级游戏化认证研讨会。
兹彻曼也许会称，游戏化者的兴趣已经得到拓展，游戏化已经准备好从简单的分数和徽章，扩大到“传统”游戏的领域。毕竟，他们甚至成功邀请来了威尔·莱特（Will Wright，译注：《模拟城市》和《模拟人生》系列游戏的设计师）为2013年的游戏化峰会做主题演讲，以及著名的天体物理学家和教育倡导者尼尔·泰森（Neil deGrasse Tyson）。为了体现这种拓展，峰会的主题网站用了“迷人的设计”（engaging design）这样的表述，同时也帮助组织自身和“游戏化”在抽象、高度可重复这层意义上保持一定的距离——至少建立一道潜在的屏障。
然而，只要一看Gamification.co的“开始吧”（getting started）指引，就知道兹彻曼和他各种利益相关的机构，实在获益不少。他们的方法就是尽可能多地“碰瓷”相关作品，把它们说成是游戏化帝国的一部分。在游戏化“开始吧”的指引的七个步骤中，有五个步骤包括了兹彻曼及其公司的产品：看兹彻曼演讲的视频（第一步）、买他的书（第四步）、花钱参加他的会议（第五步）、在会上花钱参加更多的会（第六步）、花钱换一个游戏化证书（第七步）。当然，如果你还需要更细化的帮助，兹彻曼还可以让他的“游戏化代理”多巴胺公司提供咨询服务，这家公司网站的灰色背景放着兹彻曼的巨大照片，一边眉毛任性地扬起。
在gamification.co的网站停留一段时间以后，会有弹窗广告推荐多巴胺公司的咨询服务（此公司网站，即上面的超链接，已经打不开了）
游戏化的这一套胡说，核心不在于“滥用”或者“造假”，而是“无所谓事实”（unconstrained by a concern with truth）。“事实”这个词很容易引起纠结——对于兹彻曼这帮人来说，他们的提出的方法确实让在商业案例中让一些人获益，这种“事实”似乎能对我的批评构成足够的挑战。但我要提出的是，这样的“成功”其实是一种同义反复：像DLA一样，他们只有在这个框架提供的说法中，才是“成功”的。“游戏化策略”的一部分（可能是大部分）目标，就是去满足某个公司或部门的愿望，让他们能够声称自己拥有游戏化策略。毕竟公司之间也要比排场。
但法兰克福为我们提供了一个更高效的反驳工具。不仅仅是“无所谓事实”，而是“与描绘的图景无关”。有时候这种分裂被盲目接受了，游戏化的想法就有如空中楼阁；其他时候，那些能够描述、影响现实的工作，又是完全次要或者无关的，游戏化就处在这个位置。对于游戏化产业而言，项目及其效果在本质上并不重要。这波潮流不是要解决商业里的聘用和忠诚度等问题，仅仅是关乎自己的存在和延续。游戏化的真相，与咨询顾问和服务提供商都无关。关键的只是，让这些服务，变成一种必备的组织策略，以便咨询顾问们兜售围绕这个话题的最新洞见。
从这个角度，你不得不承认，游戏化支持者并不是孤例：不计其数的科技、商业、文化潮流都不太关心它们拥护的是什么。比如说，免费软件运动的价值，最近被盈利性公司诠释成了更加抽象的“开源”，一些人将其称之为“伪开放”（openwashing）；像Google这样的大机构一面尊崇“开放性”的价值，一面却尽力不让其产品和服务回流到公众领域，同时还要用“开放性”作为营销和公关的工具。游戏化是建立在一种碎料板哲学（particleboard philosophy）上的虚伪修辞，这虽不是孤例，但不意味着我们应该欣然接受这类传播甚广的瞎扯淡。
游戏化没有游戏 Gamification Without Games
我曾经提出用术语“攫获”（exploitationware）作为“游戏化”说法的代替，因为这个术语可以更准确地描述其提出者的目的。这个术语彻底把“游戏”剥离开来，聚焦于咨询伎俩，也聚焦于企业客户们急于从毫无意义的参与形式中汲取价值的行为——虽然“游戏化”的倡导者们已经开始将自己的实践称为“游戏设计、忠诚度和行为经济学”的结合，一定程度上承认了游戏化其实无关游戏设计和开发。虽然我们没办法约束这种将挪别的领域为己用的做法，但我们仍然不应忽略这个过程中的曲解：最好的游戏设计实践，能创造出有趣的、导向满足感的体验；最好的忠诚度项目，能提供公司和客户间的双向对话；最好的行为经济学技术，能建立起理性的经济模型。而在游戏化里面，为了达成目的，所有这些好东西都被歪曲了。鉴于游戏化提倡者的厚颜无耻，一个贬义的代替词， 像“攫获”这样的词，我想也会被他们那套游戏化机制轻易重新收编。就像典型的偏执狂一样，游戏化者也完全不会对自己的行为羞愧。
【译注：游戏邦曾经编译过Bogost关于这个主题的论述，可以与本文对照参考。不过该文没有对术语exploitationware做翻译】
目前，游戏化组织还不完全承认，他们的策略基于一个歪曲版本的行为经济学，只是为了看起来更酷、更吸引客户，披上了游戏的外衣。在那之前，我们可以从游戏化的基础理念里寻找断裂之处：“游戏化”最初是从游戏设计实践中获得启发，而不是从过去数十年商业领域众多更普遍和寻常的实践中。
2012年，Bunchball公司发布了一份名为《企业游戏化：Y世代因素》（Enterprise Gamification：The Gen Y Factor）的白皮书。因为一些原因，这个题目很值得分析。从一方面来说，Bunchball是2005年创办的一家社交游戏公司，2010年在游戏化潮流刚刚萌生时，就转型提供游戏化服务；从另一方面来说，比起兹彻曼的许多组织，这家公司保持着一种更加谦逊的公众形象，提供的服务一反游戏化招摇撞骗的传统。Bunchball的创始人拉贾特·帕哈里亚（Rajat Paharia）提供一种更加温和、也更加精明的公关和营销方式，其中最重要的一点就是，不把自己的名字和形象贴满网站和营销材料。此外，在Gamification.co对网站上的七个“开始吧”步骤中，Bunchball的白皮书目前也被看作其中之一。因此，这家公司及其创意虽然提供了一种不同的资源，但仍可视为游戏化“典范”的一部分。
【译注：Bunchball公司已在2018年被咨询公司BI Worldwide收购，这也恰恰佐证了Bogost后文关于BI（商业智能）的观点】
在这份白皮书里，Bunchball老生常谈地提起了“Y世代”（也被称为千禧一代）：他们是“数字原住民”；他们“在网上生活和呼吸”；他们从小就玩电子游戏；“所以游戏般的比喻（game-like metaphor）适用于他们生活的几乎所有方面”。Bunchball指出了游戏最能取悦Y世代员工的三个方面：表现、成就和社交互动（performance, achievement, and social interaction）。在这些方面下，该公司确定了游戏的一些特性，称其为满足感的来源。
2012年Bunchball白皮书中提出的，游戏的主要方面及特性
游戏或者工作中的这些特定元素是否真的可以激励Y世代员工？这不在我们的讨论范围之内。但正如我们所看到的，游戏化为了推动项目进行，并不关注真实情况如何。所以，与其问实时反馈、直观性和升级等活动能否激励年轻员工，不如问：这些属性真的和游戏有特殊关系吗？
在Bunchball所强调的“表现”相关特性中，实时反馈是其中之一。该公司这样诠释“实时反馈”：“在游戏中，任何时候你采取行动，你都会收到即时反馈。正向反馈可以强化良好的行为、策略和战术，而负反馈可以帮你快速学习和调整。”
游戏真的提供即时的行动反馈吗？这取决于我们想要什么样的反馈。当然，许多游戏都是实时的多媒体人造物，这让他们有了视觉和听觉反馈。例如，在《俄罗斯方块》中移动一个方块，或在《魔兽争霸》中指挥一个单位，会改变它们显示或被指示的形式，同时伴随着电脑生成的音效。但这并不是游戏的专利。
毕竟，当我在Microsoft Word里打下这句话时，我每一次敲击键盘都有声音回馈，标志着键盘成功被按压。在屏幕上，一个和键位对应的字符出现在文档里。其他各种早于千禧一代的标准办公软件亦是如此：电子表格、日历、邮件客户端、数据库等等。这些行为也应该被看作是所谓游戏的“正反馈”和“负反馈”吗？当我无意间按下错误的按键，我立刻就能看到错误的字符出现在我的文本主体中，我可以按退格键纠正它。这是Bunchball所谓的反馈吗？或许我们需要更复杂的分类，设想这样的场景：我以为我正确打出了“现在”两个字，但其实我的手指错位了，打出的其实是“闲在”。Word兢兢业业地用它特有的红色波浪线，强调了这个拼写错误，好让我改正。这是Bunchball所谓的反馈吗？如果不是的话，他们就需要更完整的描述；如果是的话，难道“文字处理”也是游戏特点的一种解释？
也许我有些苛刻，也许Bunchball的意思是，游戏提供了玩家选择及其后果的综合表现。比如，《俄罗斯方块》会在屏幕底部显示一个阴影，向玩家展示当前方块将会下落的位置，从而让结果可视化。但是这类反馈在游戏之外也完全可以找到。事实上，在游戏化支持者看来，一个常见的实时反馈例子是丰田普锐斯的仪表盘系统，它可以显示关于驾驶员风格的定量和定性信息，以及这种风格如何影响燃油的经济性。一位评论者说：“每当我发动我的丰田普锐斯......我的眼睛直接看向车辆自从上次加满油以后，每加仑油耗的平均行驶里程。驾驶已经成为一种游戏。”
丰田普锐斯的仪表盘
听起来不错，但我们真的可以得出这种结论吗？即驾驶已经变成了一种游戏，因为我们可以在给定的计算反馈下，试图调整能源消耗的经济性？为什么“游戏化”选择游戏，而不是汽车计算数据显示作为自己的灵感来源？丰田普锐斯和尼桑聆风是常见的例子（因为它们是环保的混合动力车），但是燃油车多年来一直允许司机在仪表盘查看燃油的经济信息。所以，为什么不强调Y世代对“仪表化”（dashification）之类的需求呢？既然这种努力由来已久，上世纪八九十年代的“商务仪表盘”潮流似乎已经预见了，游戏化会把实时反馈作为一个关键功能。Bunchball并没有考虑这些问题，大概是因为他们在问出问题以前就想好了，游戏化必须是答案。
然而，让我们看看这家公司是怎么建议把实时反馈应用在工作中的。鉴于他们称实时反馈机制是游戏的一大特点，Bunchball总结出了以下经验：“目前，这种一年一次的绩效评估是痛苦的，而且不能解决问题。企业需要具有迅速、有意义反馈的系统和流程，助力员工的成长和提升。”我不是管理理论方面的专家，但任何正常的组织真的会把年度绩效评估当成给各年龄段员工的有效反馈机制吗？市场上难道不是充斥着领导和管理的办法，鼓励用更加数据化的办法来驱动企业和员工成长吗？
至于Bunchball提出的“具有迅速、有意义反馈的系统和流程”，对于Y世代员工和其管理者，这也称不上是一个新挑战。在当今的信息经济里，用更好的数据频繁地评估公司、部门或员工的表现似乎是一个显而易见的需求。实际上，这种做法可以追溯到1950年代，IBM研究员汉斯·彼得·卢恩（Hans Peter Luhn）第一次提出了“商业智能”（business intelligence）的概念，使统计程序能够自动化地生成数据。当通过“输入-输出设备”进行有效沟通时，可以“结合起来适应机构中所有的信息问题”。如果不是因为他的老派措辞和冗长表述，卢恩在1958年对问题的总结，很容易被兹彻曼当成游戏化入门的引导文档之一。
事实上，卢恩关于商业智能的原始论文已经包含了Bunchball在白皮书中提到的另一个特点：直观性。Bunchball认为，“游戏，从统计学上讲是一片沃土——玩家始终可以看到自己和其他所有人的位置；可以实时跟踪和交流进度；无论期限长短，都始终如此”。而企业，Bunchball总结道，“要有能力获取（绩效）数据，并且用一种方便理解的形式提供给员工”。这和卢恩为IBM及其客户建立“商业智能”系统的动机有着惊人的相似：
组织规模的增长、部门之间的专业化和差异化在信息流中创造了新的障碍。即使是层级级别较低的决定，也越来越需要迅速的决断。毫无疑问，交流的最大问题是对巨量信息的处理。鉴于目前的潮流倾向，自动化似乎是检索和散播这些信息的有效方法。
在计算机产业化浪潮的开头，卢恩写下了这些话，也是在这一年，Intel的创始人罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）参与设计了半导体装置。显然，卢恩不可能知道我们如今连接至网络的个人电脑究竟有多强大。但他的写作却面向“最伟大的一代”和“沉默的一代”的工作者们，这些人后来成了Y世代的祖父母们——或者曾祖父母们。而卢恩自己，作为这些近几代人都非常熟悉的潮流的先导者，则出生于1896年。
随着二十世纪中期工业化和计算化的大行其道，“商业智能”的领域也经历了重大发展。1970年代成型的“服务器-客户”终端（client-server terminals）、1980年代的联网商业计算机等都刺激了商业后端中诸多事物的发展：数据仓储、数据采掘、管理信息系统（EIS）、决策支持系统（DSS）、在线分析处理（OLAP），和其他不计其数的无聊玩意。
既然商业智能已经有如此悠久的历史，为何游戏化倡导者不把自己的努力和这样的历史典范搭上关系，以便让其更具诱人的吸引力？可能是因为没人想聊OLAP和数据采掘；可能是因为兜售IT解决方案远比兜售营销、销售、人事方案更难；甚至可能仅仅因为游戏化圈子不了解这段产业发展史。但最重要的是：当年轻且廉价的千禧一代逐渐成熟，步入劳动力市场，这
其中蕴含的不确定性和机遇，和游戏那种奇异、难以理解的吸引力（尤其是在更加年长的管理层看来）结合起来了。这样一来，基于游戏的解决办法就显得尤其性感，并且和当今的商业目标尤其相关。这些商业目标是这样的：企业中高层必须让部门保持创意十足、胜券在握的形象，也要紧咬竞争对手，追赶最新的潮流，同时还要避免陷入社团主义的空洞。没有高管会想参加一个以“智能仪表盘：通往商业智能的新途径”为主题的会议，相比之下，参加一个关于游戏化的会议简直像迪士尼乐园之旅。
精心炮制的胡说 Bullshit Carefully Wrought
游戏设计者和开发者很大程度上拒斥“游戏化”，因为他们认为“游戏化”是对游戏这种媒介的舍本逐末——分数、排行榜之类的玩意——而不顾更加复杂和根本的、对复杂系统的设计和实时模拟游玩。但这种反对有一个前提，就是“游戏化”支持者们尚且关心游戏还是不是一门艺术、一种手艺或者一门生意。归根到底，“游戏化”和游戏的关系，不仅仅是剥削，也是完全的漠视。对于“游戏化”而言，游戏并不是一种能够为各种功能和目标提供复杂体验的媒介，而只是一种方便的修辞术，用来引发当代商业的焦虑。
在这方面，“游戏化”代表的机遇，和任何一波商业咨询潮流都一样：一种兜售产品和服务的方式。企业并不一定需要它，但有了它，可能会对自己的部分运营感觉更好；有了它，就能向股东展示出创新和进步的表象；有了它，甚至有时可以带来实际的提升。正如马修·斯图尔特所言，“咨询师，就像他们的异教徒祖先一样，深谙给自己的事业包裹上一层神秘光环的重要性……王子和教皇总是为了工作而盛装打扮，我们也理应如此。”深色西装和袖口也许能改善往日里咨询顾问的气质，但他们也没有因此变得更智慧；所以即使兜售“游戏特性”能让咨询顾问变酷，也不会让今天的他们变得更聪明。
胡说的人不需要撒谎就可以胡说。相反，只需要依据期望的结果行事就足够了，完全不用关心有效性或者和真实世界中因素的相关性——比如“游戏化”和游戏之间的微妙关系，或者游戏化宣称的独创性与商业智能领域早已有之的技术之间的关联。最重要的是，胡说的人必须大言不惭。这种不可动摇的“正当性”（righteousness）是最使游戏化有效之处，也是其最可怕之处。胡说看上去是一件漫不经心的事，毕竟谎言被戳穿或者无路可退时，人就会胡言乱语。有些胡说确实如此，但其他的胡话，用哈里·法兰克福的话说，都是“精心炮制”的，经过长时间、严谨细致的修饰，只为了给我们留下值得信赖的印象。像法兰克福指出的，广告、公关和政治，实际上就是以这种方式致力于胡说八道。
我们必须记住，胡说的人，表面一定是不真诚的。胡说，总是为了逃避些什么。游戏化倡导者们不需要骗人说游戏是什么，游戏能干什么，游戏怎么才能在商业和组织实践中被最好地应用，因为这些问题的答案与他们的项目无关。相反，对于游戏化者而言，“一路胡说过去”才是最有效的办法，围绕这些胡说，去建立一整套体制和产业。“视情况无所不用”，而不是真正帮公司想办法完成目标，或者探索游戏的可能性。胡说者用诡计隐藏了他的整个规划。“游戏化”是胡说，不是因为它错释了游戏，也不是因为它未能达成目标。不是的，“游戏化”是胡说，是因为其诠释与目标毫不相干。它只服务于一个目标：加强那些会把它当回事的人当下的——很可能也是短暂的——名声和优势。
从这个角度讲，游戏化至少还有两处值得人宽慰：第一，任何会把游戏化视为解决方案的人都昭示出自己对当前主题的无知，或者揭示出他们与这个胡说产业的共谋关系。这有点像发现某个人原来在广告、政治或者咨询行业工作。第二，游戏化很快就会和这些行业一样，染上恶名，以至于听到这个词，都会激起某种谨慎的怀疑或者合理的厌恶，即我们听到“营销人员、商业顾问、政治家”时被唤起的那些情绪。