更讓人意外的是《流浪方舟》背後的團隊：深圳燃貓工作室，一支僅60人的小團隊。作為工作室的首款產品，《流浪方舟》在立項之初就選擇了自研自發的路徑，工作室聯合創始人Bruce也在與陀螺的交流中提到，燃貓早早便完成了發行團隊的搭建，無論運營還是市場，都深度參與研發超過一年，核心社群的維護也超過一年，非常瞭解產品本身及《流浪方舟》的核心用戶。立項即確立產品策略，核心玩法與內容共同驅動買量如果你認為《流浪方舟》只是靠玩法、創意取勝，那你就大錯特錯了。Bruce告訴陀螺，儘管《流浪方舟》賣相看上去很像獨立遊戲，玩法也頗有獨到之處，但項目在立項之初，就確立了涵蓋信息流買量、抖音直播、抖音達人在內的一整套“買量組合拳”，而且充分考慮了每種買量打法的優劣，儘量做到未雨綢繆：其一，信息流買量是買量大盤的重點，它始終是最穩定、最直觀的獲客來源。其二，直播一個A的價格更高，但是通過主播與玩家的緊密互動（如加入主播公會），直播帶量的效果也更高，LTV可能是正常買量的兩倍。所以整體ROI更高，回本更快。其三，達人可以作為輔助手段幫助信息流和直播完善買量生態。
可以說，這種將發行策略前置的做法，是《流浪方舟》能夠在暑期檔脫穎而出的關鍵。而在這三種買量形式中，抖音達人又是最具差異化、最符合《流浪方舟》產品特點的買量路徑。基於這樣的判斷，《流浪方舟》將更多的精力與經費放在達人和社區內容製作上，而非all in純效果廣告，用內容賦能遊戲，以放大產品玩法的特點，觸達更多的用戶，達到真正的品效合一。
眾所周知，自手遊時代買量盛行以來，信息流、競價廣告便是手遊廠商最常規的採量途徑。然而隨著近兩年抖音買量的異軍突起，信息流買量和競價廣告的體量已經明顯下滑。尤其是抖音達人的出現，在買量市場中起到降本增效作用。Bruce也介紹，燃貓花了大量精力在花樣繁多的達人營銷上，包括CPM合作、CPT合作，發行計劃、星圖遊戲推廣中心、內容營銷託管，以及各種CPA合作，目的是要在產品首發階段將聲量打出去。同時，《流浪方舟》在抖音上的整體打法不追求開屏等強曝光，而是希望將曝光與內容相結合，在內容中體現遊戲特點，不管是幾秒鐘的短視頻，還是5分鐘的長視頻，曝光都圍繞玩法本身而展開。在與達人深度合作的過程中，Bruce發現，達人與遊戲合作的態度及意願也在變。過去，很多達人只願意在評論區掛一個鏈接，或是口播一句。但隨著大廠在抖音的動作越來越大，MCN孵化的達人越來越多，一些達人已經願意在視頻畫面裡做更深度的植入，和腳本結合得更緊密。達人態度上的轉變，意味著抖音買量的轉化率可以得到一定提升。
不過，除了仙俠等重度產品以及買量常客外，大部分廠商不敢輕易投入達人市場，“因為達人的直接轉化效果是比較差。據我們所知，用戶通過抖音平臺下載一款遊戲，平均需要看8次相關內容。但
基於核心玩法，《流浪方舟》還嘗試在抖音上與檯球類達人做結合。“我們的玩法跟檯球有一定的類似之處——檯球的目的是把球打進洞，《流浪方舟》則是造成更多次的碰撞來把敵方消滅，兩者有異曲同工之妙。”得益於相對獨特的玩法，《流浪方舟》獲量成本比常規卡牌低的同時，付費又可以做到和後者差不多，所以整體回本速度非常快。另一方面，內容權重的提升不只體現在買量領域，還表現在渠道對《流浪方舟》的重視程度。Bruce回憶，《流浪方舟》尚在項目早期階段時，華為就主動找到燃貓，幫助產品展開前期內容的搭建，“說實話這是我之前沒有想到的，畢竟我們只是一家創業公司，渠道卻願意為我們投入這麼多精力和資源。”Bruce相信，內容正在深刻改變遊戲行業乃至創業者。無論是信息流買量，還是渠道聯運，都更加看重廠商製造“內容”的能力。內容可以幫助廣告觸達更多用戶，也可以幫助社區更深度地沉澱用戶。無論是運營還是投放崗位，都不應停留在數據層面，而需要更深層次地挖掘內容的價值。“就比如2021年就主動和我們進行深入溝通的華為遊戲中心團隊，他們的商務和運營就很年輕，非常懂遊戲，也非常懂內容。同時我們也發現華為遊戲中心非常重視社區，配合我們做各種活動。這種現象應該是這兩年內容權重上來後發生的變化。”
在預約期《流浪方舟》也受到了各大渠道和平臺的認可，拿到了硬核超明星產品和iOS推薦Bruce認為，獲量的難點不在爆發而在持續，行業和市場一直在變化，當下更應該依靠內容為紐帶，助力效果廣告，保持獲量的長線。因此在抖音生態初步完善之後，接下來《流浪方舟》還打算在遊戲穩定後，逐步往各個平臺鋪開，繼續沉澱用戶引導UGC，拔高長線生命力。彈球玩法，妙在何處？在交流中Bruce屢次強調，正是因為《流浪方舟》的核心玩法較為獨特，才讓遊戲的發行之路有了更多的優勢與選擇。那麼，《流浪方舟》中看似簡單的彈球玩法究竟妙在何處？Bruce告訴我們，這個彈球玩法的立項和打磨，花掉了團隊整整一年半的時間。四位燃貓工作室的元老坐在公司樓下頭腦風暴，從八個方向出發想了兩百多個idea，期間淘汰了無數玩法原型。而確立這一玩法的大前提，除了原創性，就是“易上手，難精通”這一重要準則。“易上手，難精通，是我們做遊戲的初衷，燃貓以後所有的產品都會圍繞這個特點去做。”Bruce說道：“我們希望能夠做出一些叫好又叫座的產品，而叫好的前提肯定就需要吸引更多人來玩，因此上手門檻一定要低。易上手正是應對門檻問題的有效手段，難精通則是為了保障長線體驗的深度，許多好遊戲都存在這個特點。”在實際上手遊玩過後，我對團隊的這一初衷更是有了切身感受。《流浪方舟》的玩法的確十分簡明易懂，基本就是將自己團隊內的英雄角色輪流彈射出去與敵方對撞直至取得勝利。無論是一拉一放的操作，還是碰撞反彈的概念，都不存在任何操作或是理解上的門檻。
有趣的彈射軌跡然而在毫無上手難度的同時，遊戲的彈球玩法其實還存在不少變數。戰場上豐富的碰撞反饋，讓人很難預測到兩次以上的打擊效果，經常是你明明瞄準了這裡，卻彈到了那邊，結果最後的情況完全亂成一團，只看到滿屏幕傷害亂飛。
當然，這都在製作組的掌控之中。在研發過程中，製作組對場地、速度和摩擦力等參數都做了非常細緻的調試，力求讓玩家平均都能打出5-7次的彈射效果，由此去感受那種情理之中、意料之外的驚喜。在這樣的設計下，種種失誤、算計都會引發各種不可控的翻盤或失敗。這正是易上手卻難以輕言精通的一大原因——玩家需要不斷加深自己對這套規則的理解，嘗試去佈局、去把控彈射軌跡。
同時，遊戲中的角色養成及陣容搭配也極大地擴充了玩法深度。遊戲設計了60多位風格迥異的英雄，各自附帶攻擊、續航、上BUFF等多元的主被動技能。伴隨玩家投入資源去逐步開展屬性養成，即可搭配出各種強力作戰流派。這就為操作簡潔的彈射玩法，增加了不少策略思考。
技能釋放比如當玩家場上只剩下一個英雄時，也未必就一定處於劣勢，因為有一種打法玩得就是“四保一”。通過讓四個炮灰送死去給“大哥”加成，再讓“大哥”一次性清場。由此可見雖然遊戲的上手門檻足夠低，但不代表沒有可挖掘的維度。
而且團隊很早就將PVP放到了十分重要的位置，針對PVP的玩法規則及分層體驗做了很細緻的規劃，力求讓玩家在PVP模式中充分感受到彈球對戰和隊伍搭配的樂趣。伴隨後續對規則、平衡性及對戰體驗的不斷豐富完善，由此搭建出“難精通”的玩法空間，畢竟也只有人和人之間創造的內容才是無限的。簡而言之，《流浪方舟》之所以在發行之路上走得順暢，很大原因就在於產品先天性的優勢。玩法獨特、簡明易懂、視覺效果突出、有社交博弈......種種因素經過團隊的組合打磨，讓其有了面向市場取得好成績的核心驅動力。商業化，要與玩法內容深度綁定在大廠有過發行經驗的Bruce一直有個遺憾，就是未找到過一款完美符合自己期望的產品。這是燃貓工作室成立的初衷，同時也涵蓋著Bruce想嘗試達成的一種理想產品狀態——通過把控從研發到發行的完整鏈路，將獨特玩法以足夠成熟的商業化模式推向市場。“我們想用一個比較新的核心玩法去結合成熟的商業化模式，讓兩者在各自的領域裡發揮優勢，而非專注於資源消耗，去比誰的美術壁壘高，誰的工業化強，誰的商業化做得更重。”這是Bruce對《流浪方舟》產品形態的一個概括性解釋。這種產品形態的顯著優勢，就在於商業化與產品內容將呈現出極高的自洽性，或者說其商業化完全就源自於玩法本身。因此別看《流浪方舟》裡的付費內容與其他手遊似乎沒有太大區別，仍舊是抽卡、禮包、戰令那一套，但它與自身玩法內容的深度綁定，卻是許多產品所欠缺的。
“我們的屬性跟其他遊戲不太一樣，而屬性或者說數值是商業化的根基。其他遊戲是攻擊力、防禦力、護甲值這類東西，我們則包含了摩擦力、反彈係數、球的體積大小、質量、引力等等。這些屬性本質上給玩家帶來的感知就不一樣，而這種感知的差異化，就是區別所在。”Bruce如此說道。在Bruce看來，廠商應該想辦法把自己的商業化優勢發揮出來。而不是大家都有Battle Pass，我們也要加個Battle Pass；大家都有日周月禮包，我們也一定要有；大家都在搞活動，我們也去開一堆活動。這些只算是營銷手段，絕非商業化的重點，重點還是在於怎麼把自己遊戲的核心優勢充分發揮出來。
當然，在發揮產品核心特色的基礎上，團隊也要考量許多問題。比如，產品的核心玩法能不能兼容商業化？如果要做養成，那是做局內養成抑或局外養成，兩者將帶來怎樣的付費差別，玩家的付費慾望將受何種影響，是否會破壞既定玩法等等，都需要反覆思量清楚。此外，付費設計和營銷手段要怎麼針對用戶做分層？《流浪方舟》在付費分層上就下了極大的功夫，從首充開始就在規劃玩家的付費路徑。一個簡單的每日禮包，可能就被切了“五六層”，力求讓不同付費能力的玩家都能看到適配的內容，絕不浪費或溢出玩家的付費能力。對於類似的商業化問題，Bruce表示一定要“早想”。“我們經常和同在創業路上的研發同行們交流商業化的問題，首先要做的還是從心態上擁抱商業化吧。從公司的角度看，團隊需要的不僅是口碑，也需要流水來提高信心；在媒體平臺的角度，獲客的成本和門檻日漸提高，這對遊戲的變現能力與速度也有要求；在渠道的角度，相應曝光換來的實際價值也是他們篩選產品的重要標準。綜上，像我們一樣的小團隊，需要把產品的養成和商業化當成一門學問來對待。”Bruce如此總結道。帶著想法去創業，而非為了創業而創業回過頭來看創業這三年，Bruce認為最難的是最開始的那段時間，沒有人沒有錢，甚至Demo都沒有做出來，只有腦袋裡的想法，屢屢碰壁。創業前還在做手遊發行那會兒，Bruce 工作中遇到的最大瓶頸就是找不到自己想要的產品。找美術壁壘高的產品，就意味著成本高，公司一般接受不了這種高風險的產品；找質量相對較低的便宜產品吧，又繞不開買量和渠道。更何況，發行其實是個利潤率非常低的業務，看似海量的營收，在刨除研發分成、買量投入等等之後，就只能賺個零頭。而就是這微薄的利潤還是靠24小時盯數據換來的。那時候Bruce就常想：如果能做自研，盤子肯定能做更大。因此出來創業後，Bruce的第一個念頭就是做自研自發。“這裡有一個很奇怪的定理：創業做發行很難，但是自研自發可能就有機會。因為發行對資金的要求更高，很可能一次性就要拿幾千萬，不然怎麼籤別人的產品；對時間的要求也高，必須馬上拿到產品，不然團隊就閒著燒錢。”同時作為初創團隊，Bruce很清楚燃貓沒辦法跟大廠比拼工業化、社交和技術力，那麼想要在相對困難的市場環境中以小博大，就必須要有自己的特點，“
有了想法，該怎麼搭建團隊呢？Bruce所能想到的最佳創業搭檔非老餘莫屬。Bruce和老餘結識於GameJam。那時候在Bruce眼中，老餘就是個程序員；而在老餘眼中，Bruce也只是個遊戲運營。但兩人都看得出來，彼此是有想法有創業膽量的人，二人也聊了很多對創業和行業的看法。後來為了拉老餘入夥，Bruce每天下午端著星巴克去老餘公司樓下堵他，從6點開始一直聊到深夜。十幾杯咖啡下肚，老餘終於點頭答應。創業兩年多以來，Bruce和老餘時不時拿公司這幾年的辛酸出來咀嚼咀嚼，“最早就四個人，一個辦公室一張桌子，什麼都不穩定。”整個創業經歷濃縮下來就是四個詞：招人、用人、找錢、用錢，優先級由上到下。最難的永遠是招人，而其中最難的，又是主美、主程、運營、投放負責人等核心崗位。一方面，公司要找信得過，能吃苦肯努力且足夠強的人，但另一方面，這樣的人才往往在大廠已經能拿到很高的待遇了。小團隊不只要千方百計地說服他投入到一條艱難坎坷的創業道路中來，還要時刻面臨這些人才被外部大廠以兩三倍待遇挖走的風險。很多時候，Bruce和老餘兩人身兼數職維持著公司運轉：老餘主程+主策，時不時美術也要自己來；而Bruce則一人包攬了財務、招人、行政等雜活，同時還要兼策劃、發行和市場。直到老餘拉上了獨立遊戲原班團隊，Bruce也叫上了老搭檔們，策劃、程序、運營、投放等關鍵崗位的負責人，團隊才基本搭建完畢。
現在燃貓已搬到三層小樓辦公等一切都想清楚了，團隊搭建完畢，產品立項完成後，找投資反而不是特別難的事。Bruce回憶，剛開始項目啟動時，團隊手上的錢只有天使輪拿到的200萬，加上自己貸款的100萬，本打算300萬把遊戲做完。後來做到七八個月的時候，遇到了Game Trigger，雙方把產品思路縷清之後立馬就簽了。到了第二輪融資，又有十多家資方找到燃貓來聊投資。最後，Bruce和老餘相中了網易。“當時我們找了個會議室，純聊玩法設計，一聊就是一下午，聊得非常投機——他們也是財務投資，不涉及代理發行。所以我們沒有猶豫太多，很快就簽了。”經歷過最難熬的創業時光，也在遊戲行業普遍不被外界看好的時代做出了日流水過千萬的產品，Bruce始終相信好玩法、好創意、好內容的力量。在他看來，遊戲是個只要想清楚了就可以走的賽道，不論時機、環境、背景如何，機會總會留給想法清楚且有競爭壁壘的人和團隊。“知道自己要做什麼，想得夠長遠夠全面，確實有自己的長處，我相信這種團隊在任何困境下都能生存下去。”