發現機核有很多非常年輕的用戶，其中有些朋友每天打拼，但總覺得收效甚微，或者飽受PUA摧殘，苦不堪言。初入職場，大家都是這樣的。本巨魔就仗著自己虛長這麼多歲的幌子，倚老賣老，寫我工作這些年的一些總結，讓你們看看老夫能有多油膩（手動劃掉），希望可以幫到年輕的朋友們。
還是要疊一層甲的。本文的目的並非辦公室生存指南，也不是常見為人處世分析。硬要說的話，根據大多數機構從業人員的發展軌跡，如何使自己的職業環境更加舒適和順利。希望能起到這麼個作用。
Survive. Be a leader. You don't want your loved ones crying over your grave, do you?
這句是《明日方舟》聯動《彩虹6號》幹員戰車的臺詞：活下來。做一個領導者。你也不希望你愛的人在你的墓前哭泣，對吧？
沒有比這句更貼切的了，在職場首先要活下來。但“做一個領導者”，這部分就開始有人有爭議了。躺平不好嗎？我就安安靜靜做我的小社畜，衣食不缺，生活豐富，豈不美哉？
確實美哉，但這只是當下。隨著經驗的積累，能力的提高，你早晚會變成所在機構的重要戰力。不然你就離開，另起爐灶，找到自己真正想做的事情，並最後仍然變成重要戰力。屆時你就體會到：人就是江湖，你怎麼退出？
我特別不願意提什麼叢林法則，它妖魔化了領導這個概念本身。我只想說，“領導力”其實是一個非常中性的詞。哪怕是小孩子決定下午玩兒什麼，也會有這麼一個人提出去挖土豆，並用盡辦法說服、拉攏其他小朋友。領導力是一個無處不在的東西，他是你組成的組成部分之一。你並不一定真的要用這個能力去做一個領導，但你需要這個能力去理解領導力是如何在自己的機構裡運作的。
辦公室存在叢林法則，這是事實。但叢林法則本身對應的是在機構中的權力爭奪，其本源在於對失去權力後，權力持有者對自己施加暴力的恐懼。我們之後會提到領導力的範圍問題，但目前您作為辦公室新人，這些不是你的問題。權力大致分為兩種，耀武揚威的權力和實際運作的權力。直到針對你的是實際運作的權力之前，其他耀武揚威權力讓你難受的都是浮雲。
比如開黑打Dota、LoL，開黑的一方總是形成優勢，因為在溝通交流的過程中，你們宿舍裡的三個人達成了一致，也就形成了領導力，帶著這個隊伍中的兩個路人朝著你們的計劃行進。反觀另一邊，打到一半就開始互相攻擊、謾罵，說隊友這麼大歲數了就別打PVP（親身經歷）。這就是典型的幾位大哥各有主意，各自在爭奪領導力的時候反而消耗了團隊的領導力。我們常說的血泉指揮官，從沒這樣有諷刺效果。
藉著這個例子稍微擴展一下。想象你在那個不太好的隊伍裡，人剛下班，一直打核心，輕鬆一下想試試打野。過了一會兒壓力上來了，下路的大哥線崩了，開始噴你打野的不看看局勢。下回合你去下路了，上路說要搶龍。你下路救隊友沒上去，又被噴一頓。你橫下心，專心打野出裝備，然後兩邊都噴你。你怒從心中起，惡向膽邊生，瘋狂打字diss兩個大哥不會玩兒核心。
本來以為下班了，但又沒全下。
本來已經下班了，但又似乎沒全下。
這就是領導力的本質。他不因為你在上班就壓迫你，也不因為你已經脫離上班模式就消失。它本質上是處理生活中各種與人相關事務的能力，而這種能力不僅僅是天生的，並且還是可以培養的。
一提到本質上是處理與人相關事務的能力，機核上的好多 i 人默默把手挪到了退出的按鈕上。且慢走，且慢走。在以領導力為向心的機構中，上位的領導者不會因為你是 i 人就放你在蟠桃園裡看桃子。你是戰力，又因為 i 人特有的信息檢索能力，你可能還是個香餑餑。與其讓一個凌駕於你的領導把你捲入讓自己困苦的漩渦，不如學會使用自己的領導力把自己甩入一個個更適合自己的洋流。既然我寫了，我就會盡量考慮你們的感受的，希望你能看完。畢竟，
領導力是屬於你自己的力量，用好它。
領導力的幾條特點
不論你在什麼機構工作，你都要和人打交道。即便是一個流水線安裝員，也要面對拉長不合理的作息安排和庫管的吃拿卡要（戲劇化說法）。而這些關係本身，除了是在工作環境提純的供求關係之外，更是一種人際關係。
太好了，真是明燈，我只要滿足工作的供求關係就行了唄？還記得上一章的小標題嗎？這樣做只能讓你生存，無法讓你成為領導者。或者說的平緩一點，無法讓你施展自己的領導力以讓自己的工作環境更加舒適。
首先需要知道的是領導力視影響範圍而有不同的運作方法。在這個層面上，治大國並不是烹小鮮。當你在一個小團隊中，比如一個足球隊吧，那麼比賽本身的上層領導必然是教練和隊長。他們要對每一位球員都瞭如指掌，知道他們的能力水平和執行效率。為了增強這種領導力，教練要在戰術上做到未卜先知，出神入化；而隊長則通常要做到以身作則，上行下效。而他們保證其他隊員能做到這一點，就不能僅僅依靠這些舉動了。教練要對球員有嚴格的指標，而隊長則需要在隊員當中體現出同甘共苦的作風。
約翰·特里。原英格蘭隊男子足球隊隊長，曾有中國足球記者寫了一篇體育明星生活作風的稿子，抬手就是特里的“小姨子情結”。
場上的球員只要進球就可以了，隊伍的管理者要考慮的可就多了。更高層的管理人員，接觸的人和機構就要大很多。也因此，他們並不需要對每一個球員都像教練和隊長一樣，瞭解到對方女朋友身上有幾個痣這樣的細節。他們要了解的是一個球員來了能不能贏，能拉動多少該運動的受眾，能帶來多少聯名和合作的可能。
尺度再大一點，我們現在是《十字軍之王3》裡的哈扎爾君主。哈扎爾帝國幅員遼闊，土地上有猶太人，庫曼人，塔塔兒人，斯拉夫人，蒙古人，琳琳總總。宗教信仰有猶太教，佛教，伊斯蘭教，拜火教，天主教，總總琳琳。這個帝國大多數時候只要不是玩家自己控制，過段時間就會解體。哈扎爾君主就更不可能跟任何人都熟識了，甚至他就不能跟任何人熟識，因為他需要利用可利用的任何人的機會，他不想要感情因素去影響他做出這樣的選擇。他所要了解的就是自己的宮廷，自己的封臣。他甚至不能給自己的封臣一個確切的事情去做，只能給一個大致的任務，並且期待對方能如約按時完成（新DLC）。這可不是遊戲設置的問題，而是那個時代統治者面臨的共同問題。
這三個層級的例子除了體現出領導力和領導範圍的關係之外，還體現出了領導力的其他特性，即，領導力的運用是互相的，以及，領導力的運作方式之於不同的層級和不同的人都是不同的。
教練可以用戰術和標準要求球員，但在比賽過程中，他的戰術也會因為球員的狀態甚至情緒而受到影響。齊達內的技戰術水平和作為隊長的領導力都是無與倫比的，但馬特拉齊的垃圾話成功導致法國隊的核心直接退場。《點球成金》這部電影的前半段中，布拉德·皮特和喬納·希爾同為球隊管理者，可以在一個路邊餐館大談人生，拉近距離。但對要賣掉的球員，他也是要求喬納·希爾“板個臉”去“通知他”。
哈扎爾君主雖尊為國君，但他沒有辦法每一件事都事必躬親。遊戲裡能微操外交這都很超模了。不然為啥勤勉致死的雍正，還需要用上田文鏡，李衛這種人去辦事？這就是領導力影響範圍擴大之後，運作方法必然從直接的、細緻的，變為分權的，代理的。田文鏡雖然是雍正的能吏，但他的行事風格樹敵太多，雍正也不得不出面護犢子，代價當然是買下一些不滿的種子。但沒辦法，這體現了領導力的相互作用。最後，雍正登基前就是鐵面王爺，跟誰都不十分親近。畢竟，維護權威的方式之一是保持儀式感和神秘感。但和麵對挑戰，和自己分享實際運作權力（而非耀武揚威權力）的人時，雍正與其交往的方式體現他是一個很實在的人。
朕就是這樣漢子，這樣秉性，這樣皇帝
帶著這個思路去看一下辦公室裡的生態。趙總把你隔壁工位的小五叫過去，和顏悅色談了談他手裡的進度。然後老白來到夏總旁邊，居高臨下說了兩句，兩人發生激烈的爭執。有可能是因為機核規模比較小，互相之間瞭解和領導力的模式比較直接。有可能是因為小五的對領導力的相互作用需求比老白的小。也有可能趙夏跟元老層級相近，真性情更容易形成共同領導力，比如對錄音室這種稀缺資源的需求，領導層級相對接近的兩個人產生了碰撞。
理解到領導力的基本之後看看這三種原因，生存的邊界就比較清楚了。跟著小五的話沒什麼太大的問題，很緩和的環境。跟著老白的話，也沒有什麼太大的問題，因為你洞悉了他們產生的爭執被限制在一個非常小的，且必然可以解決的空間。雖然對很多讀者來說這很明顯，但我敢保證，在座各位其實是有人因為這些信號緊張過的。如果您正有這樣的煩惱，不必杞人憂天。
當然，雖然初入職場，但你很可能已經是小五。這種時候雖然你的手下可以歲月靜好，但這並不表示你就一點不用互動。上位領導者與你溝通順暢時，多瞭解手頭工作的背景和需求，嘗試通過一些尚未安排的工作提高質量，並以此目標為前提嘗試索要更多的資源。在力所能及的範圍裡做一些額外的工作，這對自己和手下的歷練都是非常好的經驗。之前談過，供職久了，成為戰力是一種必然。那我是按部就班只打我這個段位必須打的怪物好呢？還是在我這個段位一直打簡單怪物呢？抑或是我能聯機，讓別人帶帶我打些素材做更好的武器準備新段位呢？
《魔物獵人》玩家根本不屑於前兩個選項是不是？那你為什麼在工作場合的表現完全不同呢？這都已經跟 i 人 e 人沒有關係了。職業經驗和領導力培養本身的正確方式就在面前，與其說是做不到，更多的是很難讓自己表現出想要去做。這一點我感同身受，我一個弓箭手打金獅子，心裡其實是拒絕的。但是它的裝備給“鬥魂”啊！我自己到現在都算不上是 e 人，頂多有點為 i 做 e 的樣子。主動讓別人把注意力放在自己身上，這樣的事我到現在都有很大的心理障礙。但我其實一直有一個認知，所謂 i 人，主動表達會難受的心魔其實就是自己。表達稍微拙劣點不是問題，畢竟這是單位不是賽詩會。如果一個工作應該可以做得更好，那麼衝破桎梏做正確的事情，這是人的精神，不是性格。畢竟，為了上這個破班，我都走出家門了。
說什麼呢？啊？我怎麼不知道啊？
之所以強調主動培養職業能力，是因為它作為工作場所的硬通貨，是領導力正當化的基礎。畢竟如果你KDA表現糟糕，逆風盤想要隊友來幫忙都很心虛。不積跬步無以至千里，不從小的工作開始積累，便很難讓自己的職業能力全方位提高。之前舉例的田文鏡，如果沒在河南基層待那二十幾年，官場規則門兒清。雍正委以重任的時候必然是無法勝任的。
我剛入職的時候遇到的項目經理對於細節方面的要求非常鬆懈，甚至有過授意我對一些程序放水的經歷（我們這行管這個叫“打飛機”）……雖然我知道這樣做不對，也在力所能及的範圍內完善。但這個經歷導致我基礎工作的很多實質性程序在很長一段時間裡都很薄弱。這就引起了另一個領導力的重要話題：
我要這領導力做什麼？
想做什麼做什麼。發揮領導力的目的從來都是得到自己想要的東西，包括這篇文章從始至終給新人的意見都是如何培養自己的領導力在機構中更加順暢地工作和發展。我相信大多數人都有鴻鵠之志，比起說服小朋友們一起去偷土豆，當然更希望能升職加薪，當上總經理，迎娶白富美，出任CEO，登上人生巔峰。只不過視自己的情況可能在實現的水平上做出一些讓步。
我當時想要的得到的其實就是一個更好的項目經理，能給我一個更好的工作環境。怎麼做？發動你的領導力探針，先觀察和了解自己環境裡可以改變現狀的領導者是誰，並且得到他的注意。在我這個例子裡，就是我們部門的高級合夥人了，他可以將我分配到其他項目組裡去。我其實也可以直接聯繫其他項目組的負責人，並讓對方找個理由提出將我帶走，相對更方便一些。但這免不了在自己的工作環境中樹立起敵人來。不僅僅是我現在的項目經理，也包括當時在他手下的其他員工。和我一個已經離開的人相比，這位項目經理和他們朝夕相處，而我的口碑的話語權，至少在這個群體裡，就完全讓渡出去了。
那麼如何引起一個和我沒有交集的人的注意呢？主動敲門，道明來意？他的領導範圍遠在我之上，對我沒有絲毫瞭解，是不會幫我的。一直等到某一天我們做一個電梯？同樣的原因肯定也不能開口。而且因為領導力對不同層級會有不同運作方式對方很可能會對我做出我不太能理解或接受的回答，那就是給自己徒增煩惱了。那或者跟在他後面，然後指著旁邊綠化帶然後說，“夏總，這塊兒磚是不是您掉的？”周圍肯定拿我當傻子。
但其實最後一種方法某種程度上是正確的，我們應當創造機會讓對方注意到我們。最好是在自己擅長的領域展現一些能力。年會上唱歌就算了，這跟工作能力不掛鉤，得到了幫助很容易受到其他同事的非議。不光是你，還有你想要聯繫的領導者。也是得不償失的。我的這個案例中，有一次外國合夥人要來開會，我和公司的行政提了一下我可以做翻譯，然後就真的讓我去了。會開了4天，我做翻譯的論壇主要是國際交易預扣稅這部分的，還提前做了很多功課。但這些工作成功引起了他的注意，應且在這段時間我也提出了想學習某某部門的工作方式——
的強·烈·意·願。
過了段時間我就被調過去了。這是一個很正常的調動，我在工作過程中證明了我可以勝任我想要的工作，而且我在原部門也仍然盡職盡責，被調走時也沒有樹立敵人。
如果你的小熊都能為你與龍戰鬥，那麼你自己也行。
我的這個案例畢竟有些消極。積極的情況也很常見，入職一段時間之後發現自己不喜歡做現場實操，喜歡做研發；做了段研發發現自己更喜歡做工程，等等等等。怎麼辦？就去幹！重申一遍，你的領導力是讓你得到自己希望的東西的一種能力。而你的領導力，以及你的生活，最能發揮作用，最能感到快樂的，便是做自己喜歡的事情。包括我前面說換一家喜歡的公司最終成為戰力，那不是開玩笑的。找到自己喜歡的事情，去做，做好，然後機會就會找到你。
在我不滿於最初的項目經理之時，有一段時間的淡季我是在IT度過的。我的IT水平當時並不高，但是因為純粹喜歡，而且當時想給自己部門的秘書（算我的半個上司）做一個項目管理系統，所以去IT幫幫忙，換取他們有空的時候給我講講微軟的數據庫構建。一來二去，我的IT知識和水平都有所提高。IT的部門經理還給了我幾本數據安全與構建的書。
後來我的工作重心回到業務部門，我做的項目管理系統……一般吧，沒有形成我想象中的影響。之後我們公司要上馬一套全新的業務系統，但是這個推廣一直進行不下去，因為系統提供方，IT和業務部門所用的“語言”並不完全兼容。業務部門提出的要求，IT部門限制的範圍，和提供方的模塊方式，說的都是中文，但意思經常大相徑庭。於是有一天，我被叫去開一個業務、IT、提供方和公司大領導一起開的一個會。
這是一個推行方案的評估會，我其實是被IT大佬叫來的，來把幾方之間溝通的問題做一個會後報告。會上我沒怎麼發言，但是我的報告發給與會成員之後，我被邀請出席這個委員會的所有會議。以及後來我也成了這個委員會的成員。如果您之前關注過我的話，您可能還記得我開會時候開的 Lǜ bà 娘玩笑（防劇透部分，酌情觀看）。
公司配發筆記本本身是有軟件安裝黑白名單的，但總保不齊有些時候就得入鄉隨俗用當地軟件或者插件，經常臨時換用個人機。
領導覺得這是個隱患，IT 部門給了個新提案，給每臺配發本上裝一個監、控一體軟件，對電腦接收和發出的數據和地址做樣本收集和管控，用計算機學習對用戶行為做評估，巴拉巴拉……
這個會正好有我參與，我就打趣地說：那不就是 Lǜ bà 娘麼？
與會人員將近20人，只有IT 的負責人和我還知道那是啥。
這印證了《沙丘》中保羅他爹Leto Atreides 在談到領導的時候也說過類似的話。領導並不是站出來領導別人的，領導是被需要他的人呼喚而來的。聽著很酷，但其實不全對。領導確實是被呼喚而來的，但這不代表我們就可以以逸待勞，守株待兔。與其說機會總是留給有準備的人，不如說有準備的人會遇到更多的機會。
結合上面幾個例子之後，我想大家可能對我有一點業務之外的印象了。我是如何認識行政和IT的人的呢？這都是我之前說的要做一個積極的小五，做些力所能及額外工作的結果。當行政人員出具紙質報告缺乏人手的時候，與其他坐在外面等著自己報告出爐的業務人員不同，我捲起袖子幫他們打印和封章；當財務人員報銷政策有改變的時候，比起一邊改票一邊說風涼話的業務員，我找了一天請財務的姐姐來我們部門做了一次說明會，並且事先把我們部門對報銷規則不太清楚的問題給了個大綱；人力資源的老師們我是通過IT的哥哥們認識的，他們給IT修了電腦，但搞不定打印機。這些都是額外的工作，但仍然讓我對很多公司運作的流程產生了新的理解。更不用說，捲起袖子幫忙，這對能出門來上班的 i 人來說都算不上挑戰了。
除了對公司流程更加了解，認識了不同世界的人。因此我也會建議自己部門的同事用做和我一樣的事情。這樣的小來小往還產生了一些其他效果。還記得之前領導力的幾個基本邏輯嗎？領導力是相互的。就在我這樣和行政崗位的同事們工作一年之後，第二年的忙季開始，我所在的部門有了一些變化。
一個最直接的結果就是我們部門的報告經常會提前出爐。電子辦公系統上顯示我們的報告排位還有30多位，但文印部門的人在我們幫忙出了幾個報告之後就會悄悄把我們的報告打出來，讓我們自己封裝完帶走。出報告的忙季所有人都回到所裡，WiFi就很吃力。但是我們部門網速基本不受影響，IT的哥哥們給我們單開了一個信道。報銷說明會的傳統一直保持了下來，後來財務的姐姐還帶了同事過來給我們預查票據，我們就有了很多時間可以提前改換票。人力資源有時候也會時不時把我拉上去一趟，除了修打印機，還會讓我叫同事來談保險金和個稅的問題。
你看，業務部門和行政部門也不是不能好好相處的。行政部門的領導架子經常是因為他們與公司核心領導力的距離更近，導致了之前提到的儀式感和神秘感，促成了那種耀武揚威權利的印象。但其實只要雙方找到主動接近對方的接觸點，這種不真實的印象就能破除。
但這一點不是所有人都能參透的。而現在你就可以利用這種印象，給自己的領導力賦能，使之成為一種近乎於特權的存在。
我們辦公室堆積了大量紙質資料，很多資料都是客戶信息，因此防火一直都是重中之重。但是偏偏我和另一位複核老師的辦公室就被隔壁一個高級合夥人吞雲吐霧的二手菸所困擾。再三好言相勸沒有效果之後，有一天我實在是火大了，拔出我的五連發皮筋手槍就去他辦公室。不敲門，直接把門推開。這個高級合夥人抱著個鐵盒子抽菸正好被我撞了個現行，正好另一個部門的合夥人也在。沒有關係，我舉起手槍，啪、啪、啪、啪、啪，把他舉著煙的手打了個正著，嚇得他把煙掉地上了。我撂下一句“你再抽我還來”。關上門揚長而去。
爽！但是我能做出這種逆天舉動並不全憑一時上火。我和行政關係非常好這件事情，經過幾年的時間公司上下基本都是知道的。再加上我也會出席有首席領導參加的會，大家幾乎默認我得到了公司上層的特許。我那個皮套槍當時可能跟尚方寶劍沒啥區別。你可千萬別讓別人知道我拿槍打你了，因為一旦你說出去了，那我能保證全公司都知道你在防火區抽菸的事。
這已經不是領導力的相互性，而是領導力的對抗了。
領導力釋放的空間
領導力的對抗是一個比較極端的情況，現在只要知道它存在就好。作為一個打工人，我們發揮領導力的時候反而是要控制它不要產生對抗。那麼在什麼樣的空間中釋放領導力就比較重要了。
國有國法，家有家規。不論是公司還是家庭，我們的行為都可以被歸類到三個區域中去：明確可以做的事情，沒說不讓你做的事情，以及絕對不能做的事情。
這三個區域中一首一尾非常直觀，而領導力可以釋放的空間就在這之間的“沒說不讓你做的事情”中。比如我自己設計的項目管理進度數據庫，雖然效果不怎麼樣，但這個就是該區間的典型。如果我成功了，部門的效率會提高，而如果我失敗了，我並沒有消耗部門任何資源。
我們再舉一個比較激進的例子。沙皇俄國出於對英國東印度公司成功的豔羨，對於把自己的商品擺滿中亞的巴扎這件事情非常執著。和當時殖民主義盛行的其他國家一樣，沙皇對打開市場第一步設想也是字面意義上粗暴的“打”開。1717年，亞歷山大·察爾卡斯基對俄羅斯帝國進入中亞的門戶希瓦汗國進行了以此成功的突襲。時任沙皇彼得I世（尚未獲得“大帝”稱號）對自己手下的封臣將軍們的擴張慾望給予了曖昧的支持。他沒有明確提出打進中亞，也沒有明確禁止。而他對擴張和中亞的野心是昭然若揭的，因此，當時武鬥派爵爺的一致印象是：先插上俄羅斯國帝國旗，然後再跟彼得一世報備。如果不是亞歷山大在彙報自己的成功之前就被希瓦汗國設計身死，大軍幾乎全軍覆沒，彼得一世很可能會給他升職加薪，當上總經理，贏取白富美，出任CEO，走上人生巔峰的。
當然，這個例子是一個領導力範圍非常大的例子。我們把範圍再度縮小。比如你現在的工作需要一臺3D打印機，但是財務部要求除了急需物資，所有辦公生產工具都需要三簽報批。而你知道這三簽收集起來都是扯皮的事兒。怎麼辦？
乍看之下這是一個有明文規定的行為標準，於是你開始打電話，發郵件，聯繫三籤的領導，他們再回復你要你說明用途，一來二去，或者乾脆忽略你。等你終於收集齊三籤，先假定他們三個竟然都同意了，財務還要再跟他們確認一遍。雖然懊惱，但這種無意義的重複工作是他們的免責保護之一，你得受著。最後要不就是你選不了自己需要的3D打印機，甚至根本得不到打印機，或者你的工期已經嚴重滯後，最後將不得不地獄加班，還要承擔拖單的指責！我太難了！
但實際上你想想，購入3D打印機這個行為，在這個規則中到底算哪個區間？是明確可以做的事情嗎？很模糊。是完全禁止的事情嗎？當然不是。那很好，這是一件沒有明確不讓你做的事情。我的建議是去星巴克打一杯超大杯摩卡，看看財務規章裡只要沒對“急需物資”做出定義，你買就是了。做一個項目進度表以備檢查，說明這確實是個急需品。而這個打印機是不是急需，只有實際操作的領導者有話語權。
結語
領導力是一個在教育過程中經常被忽略的能力。因而當我們在工作中開始認識它時，經常會有一些困惑。我們經常說某某人是天生的領導，真的如此嗎？比如文章開頭的那個領導大家一起偷土豆回來烤著吃的孩子，一幫毛孩兒力有主意的絕不止他一個，但是想要烤土豆的願望如此強烈，這孩子用盡渾身解數領導了一場偉大的土豆地突襲行動。這和我們在工作環境中想要做喜歡的工作有什麼區別呢？
沒錯，這篇文章到這裡就結束了。沒有什麼太大的道理，也沒有非常貼切的辦公小貼士。我只想用這麼一篇文章，希望能讓你理解一個事兒：
領導力不是啥玄乎玩意兒。不要因為它似乎高大上就產生畏懼，不要因為它似乎充滿了官架子就避之不及，不要因為它似乎工於心計就嗤之以鼻。
它是一個能幫助你更好規劃自己的能力，理解它，用好它。