是遠遠看著麥浪，還是把手插進土裡？
文/以撒&托馬斯之顱
在騰訊工作14年，從畢業生成長為AGM（助理總經理）；推動過DNF、LOL等大項目的簽約；想要離職，卻被幾位總辦領導挽留，又從一片蠻荒當中開拓海外業務……
以上這些經歷，哪怕做到一項，在遊戲行業也算是夠本了。但你能想象，一個擁有上述全部經歷的人，會放下過去的一切，從零開始創業，甚至做獨立遊戲嗎？
這個人現在叫“Nicolas尼古拉斯”，同事們叫他“阿尼”。但他另一個更讓人熟悉的名字，叫Steven Wu（吳鬱君），騰訊遊戲內部都叫他小S。
Steven Wu在2005年加入騰訊，歷任騰訊遊戲品牌經理、國內/海外商務總監、海外發行負責人，推動過不少大作的合作，從無到有組建了騰訊遊戲的遊戲國際運營團隊，做過《War Wings》《Arena of Valors》等重點出海項目的籌備工作，後來還當了NExT Studios的深圳負責人。
如果一直在騰訊待下去，或許Steven Wu還會有更高的成就。但他偏偏不太安分，一直想自己做點事情。
開始在NExT做研發的那一刻，Steven Wu也曾經覺得，他應該可以在騰訊待到退休。但真正去推進那些確定性低的創新項目時，他才發現自己無法克服全部的阻力，需要更大的空間和自由。
離開騰訊後，Steven Wu先嚐試了一年多傳統行業的工作。最後還是沒放下做研發的想法，創辦了一家叫“千境”的遊戲公司，還改了個新名字。他想通過這個新身份試一試，當離開了大廠的資源、人才，同時也離開了那些限制，再去從無到有創業，事情會不會不一樣。
阿尼的創業說不上一帆風順。從2021年開始，他們砍過項目、經歷過行業變化的衝擊，也感受了創業的跌宕起伏。直到2023年底，他們開始開發一款機甲卡牌對戰遊戲《王牌戰略》。
有不少行業內的朋友，都會替阿尼擔心。因為機甲+卡牌……看上去幾乎是必死的小眾方向，沒人敢嘗試。
阿尼感到幸運的是，創業這幾年，自己有了全新的認知和成長。團隊經過磨合後，有了足夠的默契和戰鬥力。產品多次迭代，也得到了用戶的積極反饋，他們也終於確信自己的嘗試並非找死，而是立足新的遊戲體驗，在不確定中，尋找確定性。
01
簽過大項目、坐過工作室二號位，
“開天眼”的14年
葡萄君：
十幾年前剛進入騰訊時，你經歷了什麼？
Steven Wu：
加入騰訊後我做過1年多市場，6年遊戲引進和投資，6年的海外運營和投後管理，3年的研發管理。
05年初，我從英國畢業回國就加入了騰訊，當時的騰訊還在飛亞達。第一年我負責《QQ堂》的品牌營銷，當年互娛講英語的人不多，我因此也兼任了部門的萬金油，時常負責對外接洽。
經過一年的鍛鍊，我被當時的IEG負責人大手一抓，成為了騰訊遊戲的第一個全職遊戲引進商務——在那之前，遊戲的代理業務主要還是總辦領導自己跟進。
做商務的6年，我參與了韓國早期商務拓展，負責了日本廠商的初期建聯，但最主要的精力，還是在歐美和國內的產品和開發商拓展上。
葡萄君：
這段時間你談了什麼項目？
Steven Wu：
我參與了十多個項目的推進，包括2007年的DNF，2008年的LOL，2009年的《NBA2K Online》，2010年的《七雄爭霸》，2012年的《FIFA Online3》，2013年的《要塞英雄》。
第一個項目DNF，是當年國內媒體玩家期待榜排名第一。當年坊間傳聞，國內第一的盛大在談代理。於是我當時去韓國呆了一個月，拜訪了Neople在內的大部分韓國遊戲公司。
葡萄君：
你們談得怎麼樣？
Steven Wu：
彼此印象都很好，Neople認可騰訊的平臺資源，但對騰訊不多的遊戲運營經驗頗為擔憂。隨後我即回國，籌備與高層們一起訪韓，與Neople談判的代理運營提案，準備和盛大一決高下。
Neople公司的創作理念是“We make wonders”。當年在首爾Neople辦公室牆上看到的這句話，給我這個剛入行的新人留下了深刻印象。所以我在提案最後一頁寫下了：“Together，We make wonders!”。
多年後離開公司那天，老闆對我說，最深刻的印象，就是他去韓國談判，我準備的運營提案。我想除了提案本身，也可能是因為這句話，引起了雙方決策者的一些共鳴吧。
葡萄君：
騰訊談下來DNF之後，你又去了哪兒？
Steven Wu：
我回國沒多久，騰訊遊戲商務部在那時才算正式成立，我也開始拓展日本和歐美市場，在08年參與簽下了LOL。
這個項目由網大為（David Wallerstein）發起，他主導研發商Riot的投資談判，而我主要負責國內代理運營的合作談判。相比DNF，LOL當年獲得內部關注不高，也成為了我首個獨立商務談判，並參與前期投資的重要項目。
2008年，發行線成立，騰訊遊戲全球商務團隊開始壯大。我們對海外遊戲的簽約速度可以用風馳電掣來形容。
這一年開始，是我大開眼界的幾年。除順利簽約的項目之外，我和大宇聊過《仙劍》《軒轅劍》的授權，去日本和光榮Koei談過《三國志》《大航海時代》，和Capcom、SE談過《街霸》《怪獵》《最終幻想》，甚至和暴雪談過《魔獸世界》代理權。2010年我還為了《COD》端遊的合作研發，帶著Bobby Kotick去南山的網吧轉了一圈。
和遊戲行業這些傳奇人物面對面，感覺非常奇妙。當時我和商務團隊的很多人都剛步入社會，有幸在青澀的年紀趕上了中國和世界連接的熱血年代。
02
種一棵樹，最好是在十年前，其次是現在
葡萄君：
當時你的工作是怎麼開始擴展到海外的？
Steven Wu：
引入多款優秀海外產品後，騰訊在國內的收入和行業影響力都突飛猛進。為了和世界更好地接軌，騰訊已經到了重塑組織結構的關鍵時刻。
其中一個契機發生在2010年，我陪著幾位IEG高層一同前往美國。當時我們剛完成了前帝國時代核心團隊Iron Lore的收編，創辦了騰訊波士頓工作室，並決定集中考察美國其他研發團隊。
拜訪完包括Riot，Gearbox在內的十多家公司，我們都非常喜歡，也決定二次加碼Riot提升持股份額。但對收編更多的工作室，我們討論的結果是，當時騰訊投資或收購這些公司，並不會對他們產生額外的價值，我們還缺少國際化的管理團隊和製作人，來更好地理解和幫助這些公司。
所以在職業生涯中，我的注意力從what why when how，轉到了“Who”上——2010年開始，我帶著尋找“國際化管理團隊和製作人”的念頭，做了三次重要的嘗試。
葡萄君：
什麼嘗試？
Steven Wu：
第一次是2011年，網頁遊戲的海外運營。
這段經歷，主要是為了建立騰訊在非大陸市場的運營能力。我們和Garena合作在港臺運營七雄，和VNG開拓越南頁遊市場。這是我第一次和海外公司深度業務合作，從商務轉型運營的開始。從“全球花錢”，開始“全球掙錢”。
2011年的騰訊海外運營團隊
第二次是2013年，我開始主導遊戲投資公司的支持。
由於手頭缺少合適的產品，我從海外運營的崗位暫時離開，開始負責支持投資公司。站在當時騰訊遊戲的角度，我們希望為投資的公司提供更深度的業務支持，尤其是在產品研發、綜合運營能力的突破。
因此，2013年Garena手遊運營技術的部署，有了騰訊的影子；Riot也在那年開始預研一款LOL IP的射擊遊戲——也就是後面大家熟知的《無畏契約》，為此我們組織了多次技術交流。
這年我是Epic《要塞英雄》項目投資順利簽約的Closer。騰訊管理層的前瞻佈局和持續投入的魄力，是Epic順利轉型的重要原因之一。
在2013年時，我們開始極力推動Riot向手遊化轉型，最初Riot沒有很強的手遊研發意願。我們決定曲線救國，推動光子、天美、魔方合作提案，主動帶著產品Demo和Riot洽談。
後面的故事大家都知道了，光子和Riot的合作逐漸深入，LOL手遊、金剷剷等合作項目也在後面幾年成功上線。發起合作，打破溝通壁壘僅僅是引子，團隊持之以恆推進的耐力，才是成功之道。
騰訊遊戲首次多家投資公司聯動的線下業務會議-自研&投資公司聯合提案會
葡萄君：
第三次呢？
Steven Wu：
2010-2014年國內的遊戲增速極快，從運營角度說服工作室投入研發出海真的太難。2015年2月我提出了離職，想要去創業做研發。但當時商務部和IEG的幾位老闆說，希望我成為“海外新手村長老”，並有了三個約定：更多編制、更高預算、和共同說服工作室重點產品出海，目標是讓海外收入達到騰訊遊戲總收入的1/3。
當時的老闆像教練和導師幫我成長，也支持了我出海的第三次重要嘗試——重新組建手遊海外運營團隊。我們在2017年之前嘗試了多款輕量級產品，並著重推動了兩款代理遊戲《Monster Castle》和《War Wings》的全球發行。
這些項目的同事也成為了AOV和PUBG海外運營的主力，後續也加入各個工作室參與CODM等多個出海項目。最初的騰訊海外團隊還不叫IEGG，而是國際運營中心Global Publishing Center。照片裡的許多夥伴不管身在國內還是海外，很多都仍在從事海外運營工作。
2016年的騰訊遊戲海外團隊
葡萄君：
後來你為什麼又去NExT了？
Steven Wu：
負責海外運營時一直拿不到理想的產品，我“不務正業”抽了幾個人做研發。
我說動了在研發部的沈黎，我出策劃他出開發和美術。我帶著不到10人的團隊幾個月做出了一個航海模擬經營遊戲的Demo。當時和老闆們也表達，既然拿不到出海的產品，希望嘗試內部自研專屬海外的產品。
我提出了內部「天使計劃」的概念，給我孵化3個專屬海外項目的機會，允許我帶著提案、錢和工作室合作。航海遊戲的Demo是我10人團隊做出來的東西，投不投？非常意外，不到20分鐘的pitch，老闆就同意了！
很可惜，內部立項談何容易，項目最終未能進入到孵化的下一步。但的確是我正式作為製作人，一次實實在在的嘗試。沈黎對我印象很好，在不到一年後，他受到任命準備組建NExT時，就邀請我成為深圳團隊的負責人。
當年悄悄孵化的航海遊戲-代號Project M
葡萄君：
做NExT的感覺怎麼樣？
Steven Wu：
深圳團隊從完全沒有研發經驗的團隊開始招募，我們委派研發專家作為導師，幫助兩批畢業生孵化出了《三竹裡》和《尼山薩滿》，它們也獲得了不少獎項。
隨著更豐富研發經驗的同事們加入，我們還發起過很多特別的項目，例如機甲格鬥遊戲《金屬對決》、類似基於物理模擬對戰的派對遊戲《物理大師》、魂類構築動作遊戲《死亡審判》、風格獨特的橫版解謎《巴別塔》《空山靈雨》和《TillNano》。甚至在《戀與製作人》面世前，我們就開始了女性向項目《P9》的預研。
但是很可惜，由於種種原因，這些項目都沒有往下走。
《尼山薩滿》
葡萄君：
是資源需求太大嗎？
Steven Wu：
深圳團隊的所有項目，都是10~20人能做到上線的狀態。但是最終除了《P9》和《金屬對決》接近10人之外，其他項目基本維持在3-5人的孵化規模。其實本質上，還是資源分配的問題。讓我欣慰的是，項目終止後，當年團隊的小夥伴都還在用他們自己的方式努力。
《金屬對決》
03
換個身份，去做“看起來是在找死”的嘗試
葡萄君：
離開騰訊後，你有什麼樣的打算？
阿尼：
2019年底，我在NExT的項目遇到了很大的阻力，最終還是決定離開騰訊。
家裡是傳統的電力行業設備製造，我花了一年多時間熟悉行業，學習工廠的管理和經營模式，但最終還是捨不得遊戲行業。到了2020年底，挑戰者創投的朋友主動接觸我，我和唐彬森唐總遠程聊了兩次，他很認可我對遊戲產品的思路，我也很認可他的理念和魄力。順水推舟，我從2021年開始重新組建遊戲研發團隊。
葡萄君：
為什麼要換個身份？
阿尼：
一方面，前同事們薪資太高了（笑），真的請不起。另一方面，我在騰訊經歷過非常多的從零到一，那些階段是幸福的開拓者，也有諸多收穫。但當開始做研發所面臨的挑戰，以那時我的能力難以突破。我想試試褪去光環，能否以不同的方式重新理解世界？
葡萄君：
這個階段，你們研發的是哪個項目？
阿尼：
在NExT的那段時間，我認為女性向有巨大的市場空間。當時立項的目標，希望在故事性和玩法上，能做得比傳統女性向遊戲讓人物更立體，玩法更有趣一些。先做好單款遊戲，逐漸發展到敘事遊戲平臺。
那時能把人物的臉部表情做得靈動的團隊並不多。我們前期在這個方面積累了一定的優勢。但知易行難，選擇3D帶來了許多製作和技術上的挑戰，對敘事和玩法反覆搖擺，也導致整體進度比預想的要長。經歷了接近2年的研發，雖然完成了遊戲體驗閉環，卻還是無可奈何，迎來了項目的失敗。
葡萄君：
為什麼會失敗？
阿尼：
從本質上來說，行業變化放大了我們眼高手低的失敗概率。我低估了重內容、重美術類型遊戲的研發代價。
一方面是我們對編劇太過苛刻，我們邀請了前後10多位編劇加入團隊，也沒有拿出太理想的劇本。或許後續“好劇情”只能是由1個人主導，投入更多的時間才能完成。
更嚴重的是2021年行業進入了薪資瘋漲階段，動不動就三倍工資，初創公司招人難度直線上升。到了2022，很多人寧可去外包公司，也不願意加入創業團隊。而我們在行業薪資暴漲的前夕，卻選擇了一個有更高美術門檻的賽道，對人員經驗要求極高。
2022年底，我們不斷學習和嘗試，完成了核心玩法的驗證，項目準備進入品質打磨和量產階段。然而很遺憾，一位負責人因為不可抗的因素離開團隊。而高昂的美術成本，讓直接換一個負責人的可控性變得很低。而美術品質和資金量級對這類項目的成敗有重要影響。我權衡再三，選擇暫停項目。
葡萄君：
第一個項目就停了。之後的情況怎麼樣？
阿尼：
我們經歷了幾個月重新磨合，也開始尋找更適合團隊的新項目方向。幸運的是，23年不少公司解散，團隊注入了新鮮血液，各個模塊也迎來了強有力的資深成員和高潛力年輕人的加入，戰鬥力大大增強。
葡萄君：
萬事俱備。你們做了個什麼新項目？
阿尼：
我們的靈感來自於萬智牌，幾天就做出了紙面原型，大家都覺得很好玩。而為了參加9月的北京核聚變，團隊用2周多就做出了聯網對戰的2D版本，在展會上大受好評。
我們思考過，機甲會不會太難做？要不要換一換，做美少女對戰的二次元題材？機甲題材雖然是著急參展心血來潮的選擇，但研發內部的推進卻異常順利。
但事實上不管是早期的像素小飛機，還是後期我們嘗試設計的機體，團隊對機甲的痴迷似乎都一發不可收拾。有些同事可以直接3D上手設計，有些同事則喜歡先手稿開始。不管擅長的是什麼工具，在短短的半年內，在沒有反應過來之前，團隊已經從設計可愛的小飛機，迅速變成了具備完整可變形機甲設計能力的團隊。
葡萄君：
團隊先用玩法打動了你，機甲設計師們又用美術打動了你。
阿尼：
沒錯，立項之初真沒考慮過做這麼複雜的機甲。雖然避開了二次元的內卷陷阱，但做可變形機甲依然有非常多未知的挑戰。我們選了機甲，做了機設，又很貪心地想做變形…… 某種程度上來說，其實算是一種偏執的自我挖坑的行為。
所幸在團隊努力下，我們把機甲從“一般般”，打磨到了大多數人看到都誇獎“機設真不錯”的狀態。在玩法上也從完成了多次重大的玩法迭代，準備進入核心玩家的測試調優階段。
葡萄君：
立項的時候，你會不會擔心這個玩法太垂直了？
阿尼：
當然會。我做了這麼多年遊戲引進，TCG+機甲的組合，普通人第一反應，的確是“有點想不開”。
但換個角度來看，哪個品類不卷呢？二次元必然困難重重，去做小遊戲千軍萬馬過獨木橋，做3A大作？暫時還沒這個本錢和實力。或許這個垂直有深度、有明確市場需求，但沒那麼多人做的品類會是一個突破口呢？
安全起見，我們進行了一些調研。遊戲類型來說，集換式卡牌TCG/CCG是一個在正進入高速增長，又需要新鮮血液的市場，除了年流水過10億美金的萬智牌和寶可夢之外，漫威對決、爐石戰記和眾多流水過億的產品，無不意味著這個品類的生命力。
葡萄君：
其實不止TCG，機甲也挺小眾的……
阿尼：
是的，很多朋友都擔心我們選擇機甲過於硬核。但它並非絕對意義上的小眾。大家熟知的高達是萬代商業化收入第二大的IP，23年收入接近1億美金；地平線的累積銷量超過三千萬份，裝甲核心6賣出了300萬份，銷量在1億美金以上；甚至國內不知名2014年上線的機甲6v6手遊的《機甲戰隊》，上線十年也積累了接近3億用戶，累計流水8億美金。
權衡下來，我們有多個資深牌佬和膠佬，完整的3D團隊，也前後端的技術也完全支持這類回合制對戰的研發。而更重要的是，相比做女性向遊戲，公司男同事們做機甲效率頗高，也讓項目的推進速度超出了我們的預期。
8月德國科隆遊戲展後，我們對比了國內和國外玩家的數據和現場反饋，確定了未來遊戲改善的方向。
例如在德國，歐洲玩家對這類“硬核”遊戲的接受度比想象的要高。我們展位一共就6臺設備，非常多玩家在角落裡坐著像下棋一樣認真思考，遊戲時間都超過四五十分鐘，一直打贏才離開。反而中國玩家更希望玩法簡單一些，雖然非常喜歡機甲，但過高的上手門檻，和我們認為有策略深度，但卡牌閱讀量巨大的問題，也遭到了許多玩家的吐槽。
打敗Boss後笑容滿溢的德國玩家
綜合來說中西方玩家對機甲的認可度都很高，對遊戲難度的接受度不同。但不約而同都對打Boss、肉鴿對戰和卡牌構築有著很高的期待。而我們在各國展會上都獲得了很多膠佬的認可，機甲立牌都大受好評，在科隆展位上甚至被人偷過東西……
我們還和《黑曜協議》的桌遊工作室“雀替構建”達成了IP交換授權合作，我們遊戲中加入了他們的機體，而他們開始在全球製作、販售我們設計的機甲。膠佬的認可說明什麼呢？說明他們認為這東西做對了，能賣錢。
雀替構建制作的王牌戰略3D打印模型- 白矮星
葡萄君：
你們給自己挖的坑，也算是填上了。
阿尼：
至少這個坑，別人不敢輕易進來，機甲遊戲也不是隨便抓一支團隊都能做。
有朋友勸我，別人有日積月累的IP的影響力啊。的確沒錯，但是所有IP在最初開始的時候，不都是無名小卒嗎？既然商業模式上看起來可行，團隊的推進力也很足，我們決定認真試一試。
04
不是糾結在大廠或創業，而是去探索產品和職業的邊界
葡萄君：
當年和大佬談笑風生，現在卻從零開始，還要為了做到及格線掙扎。回頭看看，你會不會覺得很奇妙？
阿尼：
這是必然的。當年我離開的時候，Enzo（魔方總裁張晗勁）就說，你為什麼要從零開始呢？
其實從零開始並不是目的，只是原有環境下“非常規”項目無法往下走時，或許受限的不是產品本身的潛力，而是當時環境下的價值衡量體系。我想試著脫離自己的路徑依賴，離開溫室，用新的身份收穫不同的認知。
葡萄君：
試試靠自己掙大錢？
阿尼：
我其實沒這麼功利。我的物質慾望並不強，如果真要掙錢，留在騰訊是最佳選擇。
葡萄君：
不是衝著錢，那你是不是放不下當製作人的執念？
阿尼：
也不是。以我的背景，假如重新學習做製作人。有限的時間內，大概率只能做到B+，時間拉長一點，我相信自己能做到A。但如果以同等時間和投入，去尋找比我厲害的人同行，一起去達成A乃至S級遊戲研發者的目標，更值得憧憬。
在NExT的時候，我就已經見證過很多優秀的開發者的成長。我喜歡和擁有極強專業能力，也充滿創作熱情的人交流共事。幫助他們逐漸看清楚自己想做什麼，把項目主導權給合適的人，持續物色優秀的隊友，促進大家的有效協作。
葡萄君：
說具體點的話，你要怎麼做才能幫到他們？
阿尼：
幫助這個詞不一定合適，我認為用合作，或者說同行可能更準確。我對合作伙伴的最大價值，應該是：“有強烈好奇心和產品思維的戰友、熱情和理性為一體的同行者、世界的連接者、產品導向新類型組織的創建者”。
我並沒有當主導者的野心和權力慾望，但一旦認可目標，必要的情況下我可以變成強力的主導者和組織者，盡全力推進項目。從無到有發起項目，組建團隊。不管是商務、運營、研發，我都有成熟的從零到一的經驗。我不以做領導者為目的，但不懼怕去領導，也願意幫助有強烈驅動力的人成為主導者。
葡萄君：
之前有位製作人跟我打過一個比方，說遠遠看著麥浪，和把手插進土裡，兩個視角的區別是很大的。你的前半段職業生涯是不是也一直在看著麥浪，現在才算是真的把手伸進土裡了？
阿尼：
我從畢業加入騰訊，就一直被麥浪環繞。
騰訊是一個研發氛圍非常濃的公司，QQ堂、QQ遊戲、QQ幻想、QQ寵物的團隊都在同一個樓層辦公。後來團隊擴大一些，《黑神話》的馮驥一度也坐在我座位數米開外。和開發者們朝夕相處，對研發的嚮往，自然融入了我的基因。
葡萄君：
現在再去思考的話，你覺得為什麼在大廠就會有這麼多阻力？
阿尼：
有些阻力來自公司決策結構，暫且稱之為「創新的成本」，而有些更多在員工身上，我叫他「偏執的代價」。
「創新的成本」又分為“金錢成本”和“決策成本”。打個比方，大廠其實很想創新，但投入10個人做1年，成本或許在1千萬人民幣。投入100個人平均10個項目，年成本是1個億。
項目目標應該是什麼？如果單項目流水的目標是1千萬，就算是10%的成功率，10箇中有1個項目達到了千萬流水，就是說投入1個億掙回來1千萬。管理層面臨的決策，第二年還要不要給另外90個人發工資呢？
從目標設定來說，高成本意味著大廠難以考慮以千萬流水為目標的項目，輕量級的創意在大廠大概率難以立項。
如果需要投入10個億以上的成本，就算10%的概率能夠出現十億流水的項目，那失敗概率也依然是90%，地主家餘糧再多，也需謹慎權衡。立項前多評估，過程中時常審核。於是"決策成本"就大大上升了。
在某些發展階段，業務增長迅速，外部環境欣欣向榮，管理層對創新的寬容度可以很高。但當環境變得不確定，如果公司缺少和員工分擔過高「創新的成本」的機制，從公司整體利益來說，做成功概率更高的項目是更理性選擇。
葡萄君：
偏執的代價又是什麼意思？
阿尼：
大廠管理者需要考慮成本和ROI，不會輕易劍走偏鋒。群體決策更強調理性分析和科學決策，容易求穩。
有獨特品味的“小”東西，往往需要時間沉澱才能確定閃光點。在回報和路徑都不明朗時，需要有人為這些靈光一現付出時間、金錢和心血，也就需要有人有勇氣去支付「偏執的代價」。偏執不等於正確，衝動不一定會有結果。但如果沒有熱情為源動力，去誕生火種，如何能期待世界星火燎原，百花齊放？
即然創新通常源自少部分人的衝動和熱情，以做出有閃光點的產品為起點。我希望圍繞這些人和閃光點為內核，再逐漸以科學和理性方式，持續迭代產品，完善團隊，直到新產品得到用戶認可。
葡萄君：
不偏執就不能做出優秀的創新項目嗎？
阿尼：
當然不是，大多數人還是溫和的吧。新項目可以由少數“偏執狂”發起，以及更多的溫和、理性和專業能力超群的人加入。當更多人去發現、理解並加入那些“偏執狂”，當他們決定被點燃，做出優秀的創新項目的機會可以更大。
大廠裡其實也有很多偏執狂老闆，這也是他們主導項目成功的原因。魔方Enzo這幾年其實就證明了，持之以恆，即便是“非主流”賽道，也可以閃閃發光。
葡萄君：
有人之後，創新的難點又在哪兒？
阿尼：
大多數人只有不被生活壓垮，才會有勇氣創新。只有海量的個人或者小團隊，可以用更低的成本去創新，去試錯，產生火種的概率，會比企業效率更高。
中國一定會有更多的優秀產品在未來10-20年內誕生。我希望有更多優秀的個人和小團隊去探索，去發現火種，有大企業帶頭去創造更良好的行業環境，保護火種的成長。
葡萄君：
你是怎麼發現這個角度的？
阿尼：
我從無到有組建過許多新團隊，當目標是抽象，而人員尚未完備的時候，一定是需要基於上帝視角看問題的。在Solo開發者之外，我認為以團隊為單位做產品的本質，其實就是對資源（錢）的理解和運用能力。
極度有限的資源，意味著能夠吸引的人、能做的事都會被限定在一個極小範圍。試錯空間被壓縮後，會有極強的危機感，讓我們變得更敏感，更需要聚焦和取捨，才可能有突破。
葡萄君：
如果有和你類似處境的人想從大廠出來創業，你會給什麼建議？
阿尼：
大多數人其實缺少的，就是「開始的勇氣」。這個開始，其實真的不只是創業。
如果你認可公司的願景和管理者，也認可項目，只是遇到了日常工作的困難或者平淡，不要輕易創業，開始在工作中主動做更多的思考和改變，去積極影響你身邊的核心成員。守護和改進當前項目，和開新項目不同，但同樣重要。
如果你懷才不遇沒找到合適機會，先投入業餘時間嘗試。如果付出了一些「偏執的代價」，依然對自己的想法充滿熱情，那就打破自己的路徑依賴，全力以赴吧！不開始，就無法感受真實的世界、更不可能在重重困難中，重塑自己。
別祈禱有人給一大筆錢替你啟動，如果自己絲毫都不敢投入，或許自己並沒有想好。就算每天只投入3個小時持續一年，也有1000多個小時的積累。持之以恆，才可能讓機會在自己手上綻放。
葡萄君：
但我還是想問和Enzo類似的問題——你非得從零開始不可嗎？
阿尼：
從零開始，並非要去做一個苦行僧，或是一次哲學上的嘗試，不要去沒苦硬吃。
一直做管理，如果在做有挑戰性的事情，那也是在為行業做貢獻。但如果在自己的崗位已經無法創造更多的價值，依然遵循不下場就永遠都不會輸的原則，這其實就陷入了停止成長的詛咒。
放棄大廠GM的光環，去做產品來迎接市場的考驗，是那個時候我感受到的，最直接的破局方式。畢竟開始種一棵樹最好的時間是十年前，其次是今天。
葡萄君：
你對今天的狀態滿意嗎？
阿尼：
還是不太滿意，有太多的東西需要學習了，我們贏得了一些用戶的期待，但我和團隊需要變得更強，圍繞玩法和體驗，紮實做事，才能不辜負這些期待吧。
今年上海Weplay，旅法師營地的幾位老師和我們說：“王牌戰略有很大的想象空間，玩家特別不希望一些好的東西，尤其是已經做出特色的產品，最後被和遊戲性無關的事情磨平掉。一旦這個創意失敗了，會導致其他人認為方向本身沒機會，不敢再涉足，玩家就再也玩不到這樣的遊戲了。”
任何產品在家喻戶曉之前，都需要經歷默默無聞。願意為此付出心血的開發者，做一款獨特的產品的可能性就在眼前，即使是無名小卒，也沒理由不去邁出第一步。
