三年前，我曾詳細介紹了Capitalism Lab這款經久不衰的商業模擬程序。時至今日，Capitalism Lab製作組仍然堅定地致力於深度打磨這款畫面復古但內涵頗豐的商業模擬，並賦予其更多的新特性，使之成為當之無愧的最好的商業模擬產品，這種執著並不奇怪，因為從2001年發佈的Capitalism II算起，這款產品的生命週期已被製作組的工匠精神延續了23年之久。
Capitalism Lab的模擬並不是事無鉅細的，對於很多行業的模擬僅限於模式與框架，因此Capitalism Lab更像是企業戰略方面的模擬工具，而不是執行方面的模擬，明白了這一點後，我們就能清楚把握工具的具體用途。哈佛商學院、斯坦福商學院、北卡羅來納大學等知名院校都相繼採用Capitalism II作為教學用途。
作為Capitalism II名副其實的繼承者，Capitalism Lab不僅保留了工業時代下的傳統製造業和消費行業，還新增了地產業、金融業，加入了對宏觀經濟的模擬，政治-經濟聯動的嘗試，更新了數量繁多的當代消費品（例如各種數字終端、軟件程序），並對互聯網革命之後方興未艾的新經濟模式進行了刻畫，儘管有些方面略顯粗糙，但仍然勾勒出一個相對完整的資本主義經濟的圖景，只是在這個拼圖之下，對於經濟體系下關係民生的重要組成——服務業的模擬，直至近期才得以填補。
被譽為“商業兵棋”的企業戰略模擬平臺：《CapitalismLab》 | 機核 GCORES
現在，我們可以在Capitalism Lab這個豐富的資本主義經濟模擬系統中開設和運營快餐連鎖店、咖啡店、披薩店以及蛋糕店，這無疑呼應了近兩年來資本的新寵，在國內市場，大量資金湧入餐飲業，或實現IPO的資本盛宴，或追求穩定回報的資本故事。一旦資本有了期待，快速開發的故事該如何演繹？
2023年年底，麥當勞中國公佈了2028年10000家餐廳的願景，與此同時，百勝中國亦已定下2026年達成20000家餐廳的雄心。塔斯汀更是異軍突起，已於2023年年底突破了6000家門店，而瑞幸咖啡則以迅雷不及掩耳之勢顛覆了星巴克的傳統優勢，在今年有望突破20000家門店。這些傳統巨頭和新貴廝殺的故事背後，無一例外的是資本的推動。迄今為止，除了大富翁式的跑馬圈地遊戲，沒有任何一款企業級的商業兵棋系統可以模擬這些連鎖巨頭們在市場開發方面的精彩對抗，不得不說是一種遺憾。但Capitalism Lab是否提供了新的選擇呢？我們嘗試使用Capitalism Lab進行推演嘗試，並對行業發展過程中的問題進行歸納和總結。
模擬發展過程概述
一、初期佈局
場景開始時，總計7個城市的65家企業進入競爭。這些企業的經營業務各不相同，其中有銀行、保險公司、多元化消費品製造企業、單一消費品製造企業、軟件開發公司、互聯網公司、投資公司、電信企業等，以及像筆者這樣的致力於連鎖快餐業的企業。每個企業都擁有1億美元的初始資金。
筆者的公司開始在各大城市的黃金地段開設餐廳，由於Capitalism Lab中的店鋪開設涉及到土地買賣，因此這與國內的以租賃為主的方式不盡相同。分析城市開發策略時，通過結合一些全局信息，例如人口模式和地價模式，這些模式直接反應了城市中人口聚集程度和商業熱力水平。這對於決定城市的初期網絡佈局時具有重要指導意義。筆者結合這些模式，進行了初步的城市佈局。
左圖為Montclair市的人口模式，可以明顯看到人口大量聚居於城市北部，南部人口密度相對較低，這反映了北部有更多的市場容量，因此開發業相對側重於城市北部。右圖為該市的地價模式，地價模式可以很好的衡量商業熱力分佈，可以視同商業熱力圖。圖中紅點為CBD所在位置。
餐飲業是一個位置敏感的行業，任何位置上的偏差都可能導致營業額表現的巨大差異，因此在明確了大致的城市佈局和商圈選定之後，還需要明確餐廳具體的開設位置。藉助於Capitalism Lab中提供的人流量指數，我們可以較為容易的選定一些優質的商業位置作為開設餐廳的選擇。
圖中所示一處位置人流量指數高達108，非常有利於餐飲這類嚴重依靠人流量的商業形態。
繼在7個城市完成31家餐廳的開設之後，筆者一方面通過網絡媒體和傳統媒體加快提升品牌知名度，另一方面加快選擇優質供應商作為合作伙伴，以提升產品質量。
筆者選擇了一個覆蓋量達到85%的社交媒體作為廣告供應商，該媒體是一個視頻分享網站，每次點擊成本為9.5美元。可以看到圖中品牌知名度已經達到92，但品牌忠誠度仍然不高，需要持續的品牌建設。而品牌建設又是一個系統工程。
筆者的公司在幾個主要城市的連鎖快餐市場逐步佔據了主導地位，相比競爭對手而言，產品整體質量偏低（就餐飲業而言，大致為麥當勞所定義的QSC，即品質、服務和清潔），但有賴於有競爭力的價格，以及有效的媒體宣傳，還是取得了優於競爭對手的評分，並獲取了佔據主導的市場份額。
在East Sparta市，筆者的公司僅通過4家餐廳就取得了大部分的市場份額，但價格低廉，質量評價不高是主要問題。
二、戰略調整
當前這種發展並不是可持續的，低價策略以利潤換取了市場份額，嚴重壓制了公司的盈利能力，使得加速開店的資金匱乏，同時，外部採購溢價嚴重，也擠壓了公司的盈利空間。為了解決企業在發展的瓶頸問題，公司管理層做出三個重大決定：1）實行後向一體化戰略，將食品原材料從外部供應改變為內部供應，這涉及到建立自己的培育基地（馬鈴薯、番茄、牛肉、小麥等）、工廠（麵粉加工、包裝紙等），以及配送中心等，將既往流向外部的利潤內部化；2）擴大融資，加速開店；3）增強產品研發，提升產品競爭力以支撐更高的產品定價，從而改善公司盈利水平。
1）後向一體化
實現食品原材料生產的後向一體化，需要在7個城市中選擇一個作為培育基地。Holiday Heights位於幾座城市的幾何中心，配送相對便利且節約運費，同時，該城市的的工資水平較低，有利於發展農業和工業。需要說明的是，Capitalism Lab中並沒有涉及城市的資源稟賦，因此並不存在某些城市擁有更好的馬鈴薯，亦或是有著更高品質的牛肉，所以在遊戲的決策中，這些因素不在考慮之列。
綜合考慮了物流距離、工資水平等因素，考慮在Holiday Heights設立生產基地和配送中心。
食品原材料的供應鏈建立起來之後，存在著諸如作物供應不穩定，部分食品原材料產能不足、部分食品原材料產能過剩等問題，這嚴重製約了餐廳的營業表現。事實上，整個供應鏈的管理至關重要，要做到整條供應鏈的基本供需平衡，同時能夠隨著餐廳數量的擴大和發展，不斷強化供應，需要對產能的持續關注，適時投產新的培育基地和工廠。隨後，筆者在生產基地附近建立總部，並聘請了COO（首席運營官），在Capitalism Lab中，COO可以依據策略設置，進行採購管理、價格管理、人員訓練、研發管理以及媒體投放等設置，在大規模的公司中，對於每一個零售店鋪的操作非常繁瑣，COO幾乎是必須的。
初期的工廠和培育基地。它們的設立需要遵循城市土地的控制性詳細規劃，這意味著，如果這裡規劃的是居民區，那麼工廠和農場就沒有辦法設置在這裡。
筆者公司的COO為Almen Conradt，她是一位在運營管理上有卓越能力的人才。圖中展示了筆者對COO設定的策略，定價策略上更傾向於保障利潤，對於運費的考量度較低，同時對於較低供應水平的容忍度低，意味著供不應求時可以隨時轉換內部的其他供應渠道，但原則上這些採購都必須發生在自己的公司之內。
在模擬的後期，筆者公司在Holiday Heights設立的生產基地和配送中心已經遍佈城市南部。
2）擴大融資與加速開發
筆者以每股股價31.4美元的價格增發3,352,000股，實現融資1億美元，這筆資金幫助公司實現了店數的躍升。由於餐飲業呈現出便利性，因此必須考慮在整個城市實現全覆蓋，但問題在於，Capitalism Lab中的餐廳輻射範圍未知，只能通過不斷增加餐廳密度進行試探的方法，在實現供需平衡並導致利潤下降之後，自然實現市場飽和。同樣的，在業務發展初期，對城市潛力的評估也是難以實現的，因為沒有一個樣本模型可供參考。既然在資本驅使之下，眾多餐飲品牌都走上了卷店數的道路，那麼筆者也毫不猶豫的開始了新店大開發。截止到發文時，筆者已經在7個城市總計開發了233家連鎖餐廳。
在優質商圈採取群狼戰術搶奪市場份額。圖中左側商圈中最高營業額的一家餐廳可以達到2400萬/年，右側商圈中最高營業額的餐廳可以達到2800萬/年，這強烈的暗示了該商圈的潛力巨大。因此，兩個商圈同樣都採取了4家快餐店密集佈局。
一家營業額2800萬的餐廳的損益表，可以看到採購成本（食品原材料）是該餐廳的主要成本。
一家2400萬美元營業額的餐廳，幾個月前剛經歷了一次供應鏈斷貨危機，銷售額和利潤都受到了影響。從餐廳layout模塊中可以看到，由於漢堡的供應已經基本得到滿足，因此出現了一些部門的冗餘。這表明，在目前情況下，該商圈不宜再進行加密開發。
通過持續加速開店，驅動整體業務實現增長，在這一開發歷程表明，從高質量商圈向中低質量商圈覆蓋是一個必然，初期開發中，會優先開發大量的人流量指數在80以上的優質位置，而進入到開發後期，人流量指數在30左右的位置也是可以獲取的。此外，雖然城鎮化發展推動新的商圈成長和成熟，但後期城鎮化逐步放緩，乃至停滯，這與目前國內現實中的場景基本吻合，因此市場機遇不是無邊無際的，最終會達成一個動態平衡，新的業務增長點將不是通過繼續的新店開發獲得，而是進入新的產品品類，這也是筆者後期開始進入咖啡領域的主要原因之一。
密集開發的前提是保障單店盈利，因此只要繼續開發一家新店仍然能夠盈利，理論上這個連鎖反應就會持續下去，這便是以事實去測算所謂的市場潛力，但有一點需要注意，Capitalism Lab中可供開發的位置其實是有限的，在沒有競爭對手倒閉的情況下，這些位置很難獲得。
餐廳的開發並非僅僅侷限在主城區範圍內，隨著城鎮化的發展，外圍的一些衛星城市也會逐步興起，在這些相對獨立和封閉的衛星城市內尋找合適的開發機會，往往沒有競爭對手的存在，通過佈局也可以獲得良好的銷售表現。以Cockrell Hill為例，由於城市工資水平低，初期吸引大量的製造業轉移至此，經過數年發展，城市人口從125萬增長至176萬，這些新導入的人口造就了新的市場機遇。
如圖所示，這是一家成功的衛星城市的餐廳，雖然此處並非商業旺地，但自成一體的商圈和消費，也使得在這裡開設的餐廳達到1400萬的營業額。
除了衛星城市，蓬勃興起的工業區也能夠帶來新的市場機會。如圖所示的這家咖啡廳，年營業額900萬，而利潤可以達到700萬。
此外，重視低競爭區域的佈局，因為各種原因，一些地價高、商業興旺的區域，競爭對手扎堆進入，呈現紅海態勢，未必能夠獲取位置，也未必能夠獲得更好的表現，而某些低競爭區域，雖然商業熱度不高，但仍然可以很好的支撐一家盈利餐廳。
在發展過程中，筆者曾經遇到競爭對手破產清算，從而空出大量市場機遇的情況。這亦與當前餐飲業洗牌，大量新生玩家空出市場機遇，頭部玩家加大開發力度的現實不謀而合。
破產的競爭對手Touch Base是一家多元化的消費品製造業企業，嚴格來說與筆者並無餐飲業上的交集，但其大量零售業態佔據了多個城市優異的地段和位置，隨著它的破產，這些位置瞬間空置出來，筆者再次進行大開發，或增設新店，或進行移店優化，對於已經完成加密的商圈，則通過購買的方式鎖定地塊。
3）保障產品研發
餐飲業涉及到產品研發和口味研發，雖然餐飲業准入門檻並不高，但一旦構建出產品品質上的核心競爭力，也能夠產生一定的護城河效應，推動品牌成為業界翹楚。Capitalism Lab的產品研發比較抽象，只需要建立研發中心，並在相應的城市僱傭到該領域最頂尖的研發人才，平衡好薪酬，設定好研發週期，就可以等待新技術不斷應用在產品上。
筆者的漢堡研發中心，9人的研發團隊在進行為期3年的漢堡口味研發。
由於研發和人員訓練等的持續投入，產品質量獲得了顯著提升，並且和較高的品牌評分一起，支撐起非常高的定價。圖中Cockrell Hill市多家餐廳中257元的漢堡統一定價由COO設定，這一高定價既有多年來通貨膨脹的原因，也有撇脂定價的策略原因，可以看到市場份額在多家餐廳的滲透之下，已經佔據主導。
上圖展示了7個城市的快餐店、咖啡店分佈情況。綠色表示盈利，紅色表示虧損。Holiday Heights中的紅色虧損單元為工廠或農場，只是節點核算為虧損，但價值鏈整體是盈利的。
三、新的增長點
競爭優勢已經建立，持續的連鎖快餐餐廳開發已經接近尾聲。以漢堡包、炸雞、薯條為主要產品線的快餐業務幾近達到飽和。放緩的城鎮化，被擠壓到角落的競爭對手，趨於完善的開發佈局，停滯的同店增長，都指向尋求一個新的業務增長點的必要性。
考慮到現實中各大餐飲巨頭都試圖撬動咖啡市場（麥咖啡、K咖啡），因此筆者開始了二次創業。通過對咖啡市場的分析，發現該品類遠未達到飽和，仍然穩定成長，並且主導品牌相對分散，可以發揮和快餐業態的協同效應，因此決定進駐這一領域，並重點推出拿鐵、美式和卡布奇諾三款產品。
由於此時，筆者已經在主營業務之外成立了自己的社交媒體、搜索引擎、微博和媒體公司，因此利用這些內部資源，迅速將咖啡品牌做成了知名品牌，隨後建立自己的咖啡豆、牛奶等原材料供應基地，設置咖啡研發中心，然後在各個城市加速咖啡門店的開發，最終實現7城市總計165家咖啡門店的開發。
各咖啡店持續快速增長，這是公司目前的增長動力。
以下，我們簡要回顧一下公司在連鎖快餐市場和咖啡市場的業績表現。
淺藍色為筆者的公司，可見咖啡業務總銷售額已經達到12.9億美元，咖啡的主要產品已經佔據市場過半份額。
在店數優勢、品牌優勢和產品優勢的全面拉動下，筆者公司在傳統的快餐業已經實現了壟斷，總銷售額達到44.9億美元。其中，漢堡包已經基本穩定，不再增長，偶爾受到供應鏈季節性波動，但炸雞和薯條產品在持續的產品提升之下仍然在穩步增長。
公司股價持續上漲。由於看好公司發展前景，筆者通過持續回購，已經佔據了公司58%的股權，而股價已經達到驚人的13.8萬美元（現實中全球最高股價33.8萬美元）
圖中可以看出，筆者公司相比其他對手公司，擁有更加穩定的業務表現。公司的銷售額處於領先地位，現金則由於併購，並未領先其他對手公司，盈利能力不及個別頭部企業，但在經濟蕭條的宏觀環境下，盈利能力往往可以升至第一，也側面說明該行業的抗週期特性較強。
一些結論與思考
Capitalism Lab能夠很好的模擬各個行業的基本邏輯和盈利模式，但如果我們用放大鏡去審視，會發現一些可以做得更加優秀的地方：
1）Capitalism Lab對於不同行業的模擬更像使用一套固定的邏輯模板，而對於一些行業的核心特性，企業的核心競爭力，例如餐飲業所涉及的一些自然稟賦（如咖啡豆、土豆、牛肉等），又比如對類似可口可樂這種口味上的競爭壁壘，缺乏有效的模擬。
2）餐飲業作為一個勞動力密集型產業，人的因素往往是首當其衝的，其人員的基礎素質、招聘、培訓與管理、薪資福利等會對運營產生顯著的影響，尤其是在單店層面上，餐廳經理與餐廳團隊對於單店的影響至關重要，但Capitalism Lab在人員管理方面僅限於高管的人員管理和員工的訓練等內容，不得不說是一個小小的遺憾。
3）現實世界裡的餐飲業發展到今天，開始關注私域流量的建設，基於會員的各種營銷活動層出不窮，而Capitalism Lab在這部分，甚至於促銷活動本身的模擬，都是匱乏的。
4）餐飲業巨頭正在快速擁抱數字化，大量拓展線上業務，生意模式本身也逐步發生了變化，到店堂食再也不是絕對主導的那部分業務，Capitalism Lab是否能夠結合已有的電子商務模塊將服務業與之結合，我們拭目以待。
5）Capitalism Lab中獲取商鋪的形式僅有購買一種方式，這不僅對於餐飲業/服務業，也適用於其他零售業態，無論是香港、日本還是中國，目前主要的商鋪取得方式仍然是租賃。
6）Capitalism Lab實際上沒有考慮一些主要的週期，例如運輸週期，工廠建設週期，商鋪裝修週期，但又考慮了農作物的播種和成熟週期、科技的研發週期等。一個存在延遲和週期的投資，往往可以更好的模擬對於市場預判的後果。
儘管如此，仍然需要承認，以上缺陷瑕不掩瑜，Capitalism Lab始終致力於提供一個仿真的環境，因此，得益於這個強大的框架，其商業的基本邏輯仍然發揮著重大作用，在服務業/餐飲業中亦是如此。
通過本次對餐飲業的模擬來看，筆者也獲得了一些心得：
1）渠道的快速拓展和開發是餐飲業贏得市場份額的主要方式，通過店鋪這個載體實現產品與消費者的接觸，把店開到消費者的動線上，在消費者的多種場景（工作、生活、學習、旅遊等）下實現全覆蓋，但與此同時，產品和品牌的比較優勢、成功的單店盈利模式是渠道拓展的保證與基礎。
2）連鎖快餐業幾乎遍佈城市的每一個角落，因此和城鎮化步伐高度相關。在一個城鎮化快速發展的城市模型下，任何品牌都可以從中獲益，競爭不再是零和博弈。然而，在一個城鎮化放緩乃至停滯的模型下，各品牌必須盡全力搶奪當下的市場機遇，才能鎖定未來的生存機遇，這是殘酷的，也是現實的。
3）隨著連鎖餐飲業務體量的擴大，例如筆者從0開始，直至拓展到387家餐廳，每一個開發浪潮之後，都會對供應鏈造成衝擊，因此，同步做好供應鏈的管理和成本控制，才能夠保證持續盈利。同樣的，如果Capitalism Lab中也涉及到餐廳人員管理，開發浪潮也會到人員造成衝擊。
4）餐飲業在此次模擬中呈現出很強的抗週期特性，在宏觀經濟走強的時候，公司的整體利潤不及其他多元化巨頭和金融巨頭，但一旦經濟處於走弱的通道，公司的整體利潤會超越其他公司。這似乎也很好的詮釋了為什麼當下宏觀經濟減速的情況下，餐飲業更加受到資本的青睞。
