主持人：我們今天非常榮幸能夠邀請到 Valve Corporation 的創始人 Gabe Newell 與我們分享他的見解。我想對於大多數人來說，Gabe 並不需要過多的介紹。Valve 是一家極為成功的遊戲公司，而 Steam 已經發展成為一個全球範圍內擁有 5500 萬用戶的主要電子市場。今天，Newell 先生將與我們探討他對生產力、經濟學、政治機構和公司未來的看法。
嗯，我是 Gabe。 Valve 公司成立於 1996 年，我們是一傢俬人公司，這其實是我們做出的一些決定的結果，稍後我會提到。我們製作了單人遊戲《半衰期》，多人遊戲《軍團要塞》，我們還建立了一個互聯網服務平臺 Steam，正如 Sherry 所說，Steam 擁有 5500 萬用戶和 2500 款不同的應用程序。那麼問題來了，除了我的個人魅力外，Valve 到底有趣在哪裡？為什麼 Valve 是一家有趣的公司？
如果你用粗略的指標來衡量，Valve 看起來的確挺有趣。我們每年增長約 50%，從公司成立至今一直如此，我們讓人們的生產力提高了許多，帶來了巨大的價值。如果你去比較一下蘋果、谷歌或微軟，我們的每位員工的收入和利潤率要遠高於他們。而且，我們生成的互聯網流量比大多數國家都多。我們現在是世界第四大帶寬消費者。所以這至少說明了一些問題，但僅僅是這樣使 Valve 成為有趣的公司嗎？或者它只是另一家賺大錢的公司？
我會講述我的經歷，來幫助大家理解 Valve 的一些選擇，並希望這些能夠啟發你們。我的職業生涯始於 1983 年，當時在微軟工作，我在微軟從 1983 年到 1996 年，最早是為 Macintosh 開發應用程序，後來轉到操作系統團隊。
1983 年有一家公司叫 Businessland。現在它差不多成了一個冷門知識問答裡的問題答案，但當時它是全球向小型企業銷售 PC 最大的公司之一。他們會抽取每筆銷售 50% 的收入份額。比如 Osborne 公司給他們賣了一臺價值 1000 美元的機器，而他們會加價到 2000 美元來出售。如果你快進到 2012 年，很多我們的遊戲在零售時甚至會以負利潤率售出。我們將產品出售給零售商後，他們會以更低的價格賣給消費者。為什麼呢？他們希望通過這樣的產品吸引一些客戶進店，以便賣出一些其他商品，比如空白光盤，來彌補他們在我們產品上的虧損。
那麼，為什麼這部分價值鏈會失去對整個過程的控制呢？這是個獨特的例子，還是反映了更廣泛的趨勢？我個人是在 1990 年代初期開始解答這個問題的。微軟當時對我們的產品在現實世界中的表現毫無頭緒。我們有轉銷商的名單，他們從我們這裡買走托盤裝的產品，然後再拆開賣給不同的小商店。這些轉銷商只是代表了很小的一部分產品銷售量，只涉及北美市場。
因此，我們對產品在實際市場的表現幾乎沒有什麼洞察。產品經理們只會專注於排行榜上前十名的位置變化，而對 OEM 渠道或企業客戶的動態更是一無所知，尤其是在美國以外的市場。即便是像微軟這樣管理良好的公司，在 1990 年代早期也面臨類似的問題。
有一次，應用程序部門不得不做出一系列重要決定。Windows 團隊表示 Windows 表現非常好，但 Lotus 公司則告訴他們的企業客戶，Windows 的銷售數據都是假的，人們根本沒有大規模採用 Windows。這將對他們是否會加速把所有產品轉移到 Windows 而不是繼續使用字符界面產生實質性影響。因此，微軟委託進行了一項非常大規模的研究，不是關注銷售端或轉銷商端，而是直接到現實世界中去看看人們到底在使用這些計算機做什麼。這是微軟第一次真正嘗試做這樣的事情，他們調查了大約 10,000 臺計算機，想弄清楚人們到底在使用 PC 做什麼。
事實證明，人們主要用它們來看黃片和玩電子遊戲，這些研究結果立馬就被忽略了。但好消息是，如果將這些數字推廣開來，結果顯示大約有 3000 萬美國人的 PC 上安裝了 Windows，這成為了一個巨大的慶祝理由。謝天謝地，人們真的在使用 Windows，而不僅僅是拿到強制預裝的 Dell 或 Compaq 機器後立刻卸載它，回到字符界面的DOS。
但當時令我非常震驚的是，Windows 是第二大應用程序，而你們可能大多數人都知道當時的第一大應用程序是什麼。有人知道嗎？對，就是《毀滅戰士》（Doom）。《毀滅戰士》是由一家公司 ID Software 發佈的，它位於德克薩斯州莫斯基特，這是一款第一人稱射擊遊戲。
於是，世界上最大的軟件公司竟然被一家位於德州莫斯基特、只有 12 個員工的公司擊敗，他們的產品分發比微軟還要廣。這完全無法理解，為什麼會發生這樣的事情？這家公司是怎麼做到的？微軟花了好幾年才在文字處理領域的市場份額上從第七位升到第六位，而這家從無名小卒突然冒出來的公司，其產品竟然比微軟最重要的產品出現在更多的桌面上。
與此同時，微軟內部的人卻在爭論我們是否需要一個 500 人的銷售團隊，專門向轉銷商推銷局域網管理工具，而不是直接向客戶銷售。他們在投資一個間接渠道，構建一個龐大的組織，這個組織一直延續至今，依然存在於微軟之中，但實際上並沒有直接參與銷售。
所以，那時候的商業環境就是這樣。而且還有兩個有趣的數據點。另一個公司叫 Ventura，他們做 Ventura Publisher。你們有人聽說過嗎？這和《毀滅戰士》的情況很相似，他們是我遇到的第一個明確表示零售分銷和營銷已經成為商品的公司，他們甚至不會再去投資這些領域。相反，他們決定專注於開發一個出色的產品，等產品完成後，他們才會把它交給出價最高的人來進行分銷。最終，他們選擇了與 Xerox 合作，而 Xerox 最終證明銷售和營銷並不像 Ventura 公司認為的那樣完全商品化了，因此 Ventura 的表現不及預期。
他們是最早一批忽視傳統渠道的人之一，他們只專注於自己做得很好的事情，而其他的東西將會逐漸失去價值。
與此相反的是 IBM PC Jr。當時（1987 年）的有趣之處在於，IBM 運送一個空盒子的成本竟然超過了 PC Jr 的零售價格，換句話說，他們根本不可能在這個項目裡盈利。他們的組織決策、在直接企業銷售上的投資，以及他們的架構最終讓他們無法再通過庫存流程將產品交付到客戶手中。這兩件事情都讓你開始思考到底發生了什麼。
我來簡化一下結論，當時有一些結構性變化正在影響業務功能的相對價值，典型公司中的整個業務類別實際上正在變得過時。與客戶溝通的成本正在以指數級下降，無論是虛擬數字產品還是實體產品，這種趨勢都存在。但在增量生產成本較低的領域，這一點會更明顯，比如視頻遊戲。製作一款遊戲的大部分成本都集中在最初階段，售出第一份副本之後，每多賣一份的成本就非常低。因此，雖然像 John Deere 拖拉機這樣的實體產品也有類似趨勢，但在低摩擦、高效交付的數字產品領域，這個現象更容易被證明和觀察。
這對公司設計意味著什麼？這是我在 1996 年時試圖回答的問題。我們會見了各種公司，包括保險公司、航空公司和硅谷的初創公司，必須想出一個關於公司設計的理念。我們當時確信，大多數公司都走在錯誤的方向上。當時外包趨勢盛行，外包的本質就是找到成本最低的英文服務人員，並將工作交給他們做。對我們來說，這種思路完全是錯的。相反，我們決定招募全球最昂貴、最具生產力的人才。這是因為這些人才往往是最沒有被市場正確估值的。
在軟件領域，很容易看出人們在生產力上的差異。比如在 IBM 1980 年代的標準中，每年一個程序員平均寫 1000 行調試後的代碼。而在我們開發《半衰期》時，一個員工（Yan Berier）每天能寫出 4000 行代碼。顯然，即使不討論代碼的有用性，僅從生產力角度來看，差異已經相當巨大了。
我們假設，這種生產力差異不僅限於程序員，其他角色也可能存在類似的差異。因此，在設計 Valve 時，我們的核心問題是：如何吸引並留住全球最具生產力的人才？因為如果我們的假設是對的，那麼這些人將是我們創造增量價值的關鍵。
幾年之前，很多公司試圖僱傭低成本的內容生產者，比如印度和中國的員工。而我們則採取了相反的策略。我們認為，如果有人在新西蘭的電影製作中每年賺 20 萬美元，那麼來到 Valve 後，他們應該賺 50 萬甚至 500 萬美元。只要他們能創造相應的價值，我們就能合理地分配利潤。
這些選擇會帶來一些後果，比如 Valve 不是一家上市公司。上市公司會增加很多麻煩，對我們沒有實際的幫助。上市意味著決策控制權部分會交給第三方。對於 Valve 的開發人員來說，他們的目標是直接為客戶服務。從做出產品改動到用戶實際使用該改動，最壞的情況下也不應該超過 15 分鐘。如果你做出了一個錯誤的決定，只需 15 分鐘就能修復問題，不需要參加董事會會議，也不需要那些董事會成員來爭論第三輪風險投資關心的稀釋問題或者是否能達到某些目標。我們沒有分銷渠道的概念，沒有誰會告訴我們說：“我們真的希望在這個特定的時刻、針對這個特定的產品類別推出某個產品。”作為一傢俬人公司，我們的目標就是減少消費者和生產者之間的噪音。
我們發現，適合這種模式的人才不需要頭銜。頭銜其實是他們的敵人，而不是讓他們變得更高效的工具。通常，在一代人的解決方案和前一代人的解決方案之間存在著差異，而明確的組織結構和頭銜反而會降低他們找到下一個有趣解決方案的可能性。一個很好的例子是《半衰期1》。在那部遊戲中，設計骨骼動畫系統的那個人同時還擁有美術學士學位，他也可以製作環境藝術。如果你去看電影製作，想象一個人能完成多個領域的工作是令人難以置信的，但在《半衰期1》中，有些體驗完全得益於那個人可以同時改變環境、代碼或動畫，依據問題的具體情況找到最合適的解決方法。因此，頭銜和組織架構會阻礙人們在正確的時間封裝問題，進而阻礙他們以最高效的方式解決問題。
這樣說有道理嗎？據我所知，Valve 可能是唯一一個採用這種極其扁平化的組織結構的公司。你可能聽說過 Valve 的扁平化結構，這是從 Valve 創建之初就已經存在的設計。
我們一開始就這樣設計了公司。我們長期以來都以這種方式工作，因此我們自己並不覺得這有什麼奇怪，但外界的人們往往會對此感到驚訝。另一個讓人驚訝的例子是管理。在我們公司，管理是一種技能，而不是一條職業路徑。我們假設每個人既有個人貢獻的成分，也有集體貢獻的成分。隨著時間推移，與項目組織相關的一些任務會不斷變化，通常人們不會連續兩次接手同樣的管理任務，因為管理本質上是服務性的工作：我的工作完全是通過提升其他人的生產力來定義的。下一次項目，我就不想再做了，因為這是一份壓力巨大的工作，你很難衡量自己的生產力，所有其他人會說：“嘿，Jay，你做得很棒，你應該再做一次。”而 Jay 會說：“去你們的。”
因此，我們通常會找一些更年輕的冤大頭（suckers）來接手這個工作，因為他們對管理和權力還抱有一些傳統的看法，認為管理是一種層級中的權力決策工具。而一旦他們接手，他們就會發現管理其實是非常辛苦的工作，其目標是提升其他人的生產力。如果這些還不足以讓你震驚的話，我們沒有質量保證部門，也沒有市場部門。公司裡有一個人稱自己是市場副總裁，因為他不這麼說，和他談話的人就會感到困惑。但我們假設每個人的職責就是與客戶溝通。
Q: 在公司成立之初，你們是如何招聘和留住你們想要的人才的？
A: 大多數時候，我們是通過個人推銷，向人們展示為什麼我們認為這是一個有趣的機會。有些我們原本以為會加入我們的人並沒有加入。我們說：“走吧，衝進城堡！”結果變成“大家都去哪兒了？”所以，一旦你說服了某些人，認為你正在做一些有趣的事情，他們就會開始把他們的朋友也拉進來。因此，最終這變成了一種社交網絡。John Carmack 在幫助我們初創時幫助很大。Michael Abrash 也是。我們也願意冒一些其他公司認為是“風險”的事情。例如，公司的首批程序員中的一位，他之前是華夫餅店的經理，而他至今仍是業內最具創造力的程序員之一。
Q: 有關於你們公司的組織結構，從《半衰期1》以來有所變化嗎？隨著軟件開發成本的增加，現在一個人能做的事情可能比以前少了，這對你們公司的運作方式有影響嗎？
A: 我們公司一直在演變中。我來給你一個例子，說明我們是如何演變的。我是一個非常相信“一個人一間辦公室”的人。DeMarco 的《Peopleware》這本書，如果有人讀過，我把它當作聖經。我非常討厭隔間，極度憎惡它們。隔間起源於數據主導的準則：如果你讓你的員工感到不舒服，你可能就做對了。所以，我的觀點是每個人都應該有自己的辦公室，而且你有一個“勿擾”按鈕在電話上，還可以關上門，按照自己的喜好裝飾辦公室。
但後來人們開始偷偷溜進別人的辦公室，甚至把門都拆了。於是，每個人都有自己的辦公室，但沒人會待在裡面。大家都聚集在會議室裡，而辦公室空空如也。這時我意識到他們做出了正確的決定——他們認為與他人更近距離的工作有好處，而我堅持的“一個人一間辦公室”反而降低了他們的生產力。在經過多次打擊後，我終於明白，其他人做的決定對他們來說是正確的。所以現在我們允許每個人自己設計自己的工作空間。我們最大的房間裡大約有 80 個人。我和另外兩個人共用一個辦公室。
但每個人都要考慮他們與他人的溝通方式，以及什麼樣的工作環境最適合他們的目標。我們的桌子都有輪子，只有兩個點接觸地面（譯註：口誤？），所以你可以在大約 15 分鐘內整理好（自己的東西）並加入另一個工作組。
有些人正在設計一種更適合雙人編程的桌子，他們必須決定是花時間設計這樣的桌子更值得，還是繼續做現有的工作更值得。所以我們基本上是說，每個人必須自己決定他們的工作方式、與誰合作、需要什麼工具以及他們的辦公室該是什麼樣子。
這就是我們演變的方式，通常是因為有人宣佈“我有一個壞主意”。
另一件後來變得非常重要，現在幾乎是 Valve 的一部分設計，的事情是如果你不做定量預測，你可能做錯了，或者至少沒有做到最好。這幾乎成了我們運營的關鍵。你必須提前做出預測，每個人都可以事後諸葛亮。如果你的預測不是定量的，那你就沒有足夠嚴肅地對待問題。
Q: 我在一個公司裡也遇到了類似問題，你們如何處理扁平結構中產生的問題？
A: 你必須在解僱員工方面非常果斷。我們在處理實習生和新員工方面做得並不好，基本上是個“自生自滅”(sink or swim)的狀態。人們必須認真對待這一點。這是一個工程問題，意味著你必須做出決定，測量結果，並根據結果做出調整。所以，我現在可能很難在其他公司工作了，我想 Valve 的大多數人也是如此。
我們有一個不太友好的稱呼，叫做“被家暴綜合症”(beaten wife syndrome)。這指的是那些來自其他行業的人進入我們公司後會感到很掙扎。最糟糕的情況通常出現在電影行業的人身上，因為他們被教導成一旦表現出主動性，就會有人跳出來懲罰他們。所以，通常需要大約 6 到 9 個月的時間，才能讓這些人真正內化我們公司的工作模式。這就是我們遇到的一些問題。
Q: 你認為有什麼原因讓其他公司不遵循你們的業務模式？
A: 我稍後會談到我認為的變化，以及為什麼這些變化即將到來。也許到時候你再回到這個問題，你會有不同的提問方式。
這些問題將在接下來的幾張幻燈片中出現。我先從一個例子開始，討論我們是如何製作單人遊戲的。單人遊戲是我們在製作《半衰期》時首先面臨的挑戰。問題是：我們如何做出決策？人們說我們應該讓遊戲更加真實，然後我們沿著這個方向走下去，結果發現這其實是一個糟糕的設計理念。因此，我們提出了一個想法，即遊戲是對玩家行動的響應。如果玩家做出某個動作或處於某種狀態，遊戲必須識別並回應。
這是一種相對抽象的表達，簡單來說就是：如果我朝牆開槍，牆上應該發生一些變化。當我們製作《半衰期》時，槍會開火，但牆壁沒有任何反應，牆壁就像是在忽視你。於是我們加入了彈痕，測試者們會花一個小時用機槍在牆上畫東西。我們意識到這是一個很好的設計啟發，於是應用到了遊戲中。
在《半衰期2》中，我們遇到了一項非常難，但在我們看來，非常有價值的技術挑戰：如何模擬人的眼睛實際運作的方式。當人們看著你時，眼睛並不是球體。當眼睛旋轉時，眼球上的高光會以不同於球體模型的方式移動。大腦中有一個部分是硬編碼的，專門識別某人正在看哪裡。即使是第二排的人，也能判斷出我正在看第三排的人。所以，當我們投入大量時間讓角色能夠正確地感知你在空間中的位置並準確地看著你時，玩家會覺得這些角色更加親切、更加像自己，也更聰明。
這些看似與遊戲無關的細節，像是讓眼睛運作得更逼真，實際上能增加遊戲的趣味性。這就是一個啟發式方法如何引導我們做出有趣的結論並應用到實踐中的例子。
但當你製作多人遊戲時，這一切就不再適用了。單人遊戲有點像電影，你的主角有些孤僻、笨拙，但你可以把它當作電影來對待。而在多人遊戲中，這些規則就不起作用了。舉個例子，在《反恐精英》中，我們加入了防暴盾牌，玩家數量上升了。然後我們移除了盾牌，玩家數量又上升了。那麼該如何解釋呢？你需要用一種不同的方式思考你所做的事情。
漸漸地，你會開始意識到，多人遊戲更像是操作系統，或者說像一種運動。在它們的運作方式上，它們更像是一個觀賞性運動，而不是一部電影。
這是一個很有趣的現象。問題是，隨著時間的推移，我們為單人遊戲和多人遊戲所設定的這種優秀模式似乎再次失效了。一個很好的例子就是免費遊戲。表面上，免費遊戲聽起來像是個糟糕的主意——我把產品免費提供出去，大多數人可能會停在這一步，說：“這太糟糕了。”
但在免費遊戲中，你真正做的是創造與地位、歸屬感和層級相關的大量商品。你正在創造許多這樣的商品，並且一個新玩家的邊際或增量價值往往大於讓這個人成為玩家的成本。因此，通常我們看到的情況是，雖然免費遊戲看起來像是自殺行為，但你的用戶數量會增長到原來的十倍，而總收入則增長到三倍左右。由於新增玩家的成本主要只是分發數據的成本，利潤通常比三倍的增長幅度還要大。
這是一個令人困惑的現象。我們開始看到在許多遊戲中出現市場或拍賣，玩家之間可以進行商品交易。但隨之而來的問題是，有些人每週花20小時玩你的遊戲，持續四年，然後這些投入的價值可能瞬間歸零。這就像你買了一所房子，做了許多改進，但當你搬到新房子時，所有這些投資都失去了價值。顯然，這些市場和拍賣行是有價值的，但遊戲似乎對玩家的財產權持有一種任意的態度。
我們還看到了用戶生成內容的巨大增長。舉個具體的例子，《軍團要塞2》的用戶生成內容是我們自己開發內容的10倍。我們自認為在製作《軍團要塞2》的內容上效率非常高，表現很出色，但即使在這個早期階段，我們也無法與用戶在內容生產上的效率競爭。唯一能打敗我們公司的只有我們的用戶。我們可以與 Bungie 或暴雪這樣的公司競爭，但我們絕不會試圖與自己的用戶競爭，因為我們知道我們必輸。
當我們開始為用戶構建界面，讓他們能夠相互出售自己的內容時，我們看到了一些令人驚訝的事情。現在，某些用戶在一年內賺到了50萬美元。他們製作內容，然後出售給其他玩家，我們與這些用戶有分成協議，他們的年收入達到50萬美元。在我們首次推出這個系統的前兩週，我們甚至讓PayPal崩潰了。PayPal似乎擔心這是在進行毒品交易，因為他們無法理解除了販毒之外，還有什麼東西能帶來如此大量的現金流。我們不得不和他們解釋，說：“不，他們是在賣帽子。”這實在太荒謬了。
接下來我們遇到的另一個奇怪現象是，我們發現其他遊戲公司的員工作為我們的用戶，通過賣內容賺的錢比他們作為員工在自己的公司賺得還多。我們對此感到很奇怪。
隨著事情變得更復雜，我們開始看到類似通貨膨脹和通貨緊縮的現象。用戶開始創造自己的貨幣和交易媒介。一些國家甚至開始制定相應的監管結構，比如在韓國，玩家需要填寫類似於W4表格的文件，用來申報他們在遊戲中的虛擬收入。
於是我們開始考慮，是否應該增加這些玩家的掉落率，以抵消他們需要繳納的稅款？我們是否應該調整掉落物的價值，以反映他們的實際購買力？比如說，一個玩家能用掉落的帽子換取更便宜的漢堡，那麼我們該如何應對這種情況？我們該如何決定在這個環境中創造生產力的方式？
我們看到交易量爆炸式增長，儘管目前還是一種以物易物經濟，但我們開始遇到流動性問題。一天中的不同時間，某些交易媒介會突然乾涸，導致TF2帽子交易市場出現小型金融危機。當我們開始遇到這些問題時，我們意識到：“哦，我們應該找一個經濟學家來聊聊。”
Q: TF2裝飾性帽子的價值從何而來？是什麼促使玩家在遊戲中購買裝飾性物品？
A: 我不認為裝飾性帽子的價值與其他地位商品的價值有任何不同，比如人們為什麼要買保時捷。因此，價值的創造方式並沒有什麼特別不同。人們可能會說：“但這些東西不是真實的！”然後你可以反問：“那錢呢？”他們就會說：“這不公平！”。這其實揭示了一個問題：我們試圖優化生產力，而這需要我們從生產力的角度去思考問題。所以，我們正在努力解決的一個問題是，如何去定義這些虛擬物品的價值，以及如何避免資產泡沫的產生。這也是為什麼我們認為請經濟學家來參與這方面的工作很重要。
我們特別擔心早期的某些初始條件會導致不同的市場結果，因此通過在早期建立適當的結構和規範，可以避免後續的波動。我們認為，市場機制是必不可少的，而我們的任務是最大化用戶在創造數字商品和服務時的生產力。市場會決定每種活動的邊際增值，但創造價值的方式可以是多種多樣的，可能涉及創造性的內容與框架，而不僅僅是直接向消費者提供產品。如果你只是給用戶提供帽子等虛擬物品，最終可能會面臨通貨膨脹等問題。
所以，更合理的思路是構建一個“經濟體”，而各個遊戲是這個經濟體中的實例副本。在遊戲內，我可以創造商品和服務並與其他玩家進行交易。比如，我擁有一頂帽子，另一個玩家可能會說：“我設計了這頂帽子。”帽子的設計者和創造者比單純的交易者或獲得者具有更高的價值。因此，玩家創造價值的方式是多樣的。一部分人會進行套利，尋找交易機會併為帽子創造流動市場，其他人則會開發遊戲，製作動畫、模型和環境。
我們當前的工作是將所有權和創作權的概念融入整個系統。用戶可以在一個遊戲中創造某樣物品，並通過交易將其轉化為在另一個遊戲中的價值。這不僅僅侷限於實物模型，動畫、動作或嘲諷等也都是創造價值的方式。
此外，我們還認為，一個真正優秀的玩家對整個社區來說也是非常有價值的。挑戰在於為這些人找到適合的變現方式。在《Dota 2》中，例如來自烏克蘭的頂級戰隊 NaVi 隊，其中的一名選手 Dendi 非常有名且富有魅力。當他比賽時，觀眾可以購買一面橫幅來支持他，根據比賽結果，玩家可能會獲得獎勵。而部分橫幅的銷售收入則會分給團隊。這為團隊提供了一個直接與粉絲互動並通過此獲利的方式。
通過這種方式，Dendi 等選手有可能通過銷售橫幅每年給隊伍賺取10萬美元。這個機制表明我們確實創造了價值，玩家們也願意為此花錢。
Dendi 現在將花更多時間進行娛樂活動，比如用五個刀鋒怒吼來玩水晶室女，對於 DOTA 宅來說，這聽起來簡直太酷了，而對於其他人來說就不是了。所以在這些遊戲中你所做的事情需要具備持久性，並且需要是可交換的。我們需要尋找更多方法，讓用戶能夠創造內容，在這個受眾中變得更有生產力，積累可交換的資產，並保持其價值。一個例子是，我將跳到自己的幻燈片上，具體談談我們如何實現這種對我們所做事情的新理解。
現在，Steam 實際上是一個策劃的商店，它還有其他功能，但你也可以把它看作一個策劃的商店。所以我們有這些非常努力工作的人，其他公司給他們打電話，說：“嘿，你能把我的遊戲放在 Steam 上嗎？”他們回答：“哦，你知道，我們現在一天要上架三款遊戲，我們還得製作這些封面等等。”所以，無論我們是否願意，我們都在某種程度上成為了內容與用戶之間的瓶頸。現在，可能會有理由在內容創作者和消費者之間製造一個人為瓶頸，例如，如果你想將相對價值轉移到控制分發上，創造人為的貨架空間稀缺性是有利的，但這並不是我們想要的。因此，我們將不再策劃商店，而是說：“好吧，如果我們正確理解這一點，它實際上應該是一個網絡 API，應該有一個發佈模型。”是的，你需要擔心病毒和惡意軟件等問題，但基本上，任何人都應該能夠通過 Steam 發佈任何東西。Steam 只是大量的服務器和網絡帶寬，如果人們對你發佈的內容感興趣，那麼，好的，集體的利益就會存在。因此，與其讓我們卡在創作者和消費者之間，我們將儘可能遠離這種聯繫。也就是說，Steam 不再是打電話給Jason Holtman(譯註：Steam 當時的“業務發展總監”)，逼他把你的遊戲放到 Steam 商店，而是變成一個網絡 API。
這是我們對行業發展方向的認知所帶來的結果。此外，我們還說，在Team Fortress 2中，任何人都可以創造內容，因此人們為所有角色製作搞笑的 Ushanka（譯註：Ushanka 就是那種蘇式護耳冬帽，這裡指的是TF2裡機槍手的一頂帽子），而我甚至在看到這個詞出現在 TF2 中時都不知道它的意思。現在在 Steam 中，沒有特權內容的概念；商店就是特權內容。商店就像是對內容的編輯觀點的集合，而它應該是用戶生成的內容，這意味著其他公司可以創建自己的商店，連接到 Steam 後端，但任何人都能夠創建商店，並且有某種基於市場的機制來確定商店的定價。因此，任何試圖以過高價格出售商品的人將會被市場淘汰，但如果你擁有一系列遊戲並且你玩，並且你的朋友決定通過你輕鬆創建的商店購買遊戲，那麼你應該獲得一定比例的收入。當前，大多數人可能沒有特別有趣的遊戲收藏或有趣的朋友。但是有些人會付出很多努力，去將商店視為另一種體驗來創造內容。比如，一些我很喜歡的創作者像 Old Man Murray 可能會做得非常出色，Yahtzee 可能是另一個例子，不管是通過推廣合作，還是因為他的編輯過程，我可能會更願意通過他來購買產品，而不是通過其他方式。
所以你將這兩個通常被認為是非常有價值的資產（必須非常小心地保護），即決定誰可以在 Steam 上以及決定商店如何展示給消費者，這就是我們重新思考它們的方式。它成為了一個通用的網絡服務和商店，而不是代表 Valve 控制的獨特特殊事物。相反，它變成了很多人創造有趣的內容，這會為這個過程增加很多價值，通過市場機制，觀眾會對創造有趣商店的人給予獎勵或不獎勵。這樣講清楚了嗎？我們將這些高層次的概念轉化為一系列產品變化和系統級變化。
正如我之前所說的，我們需要貫穿作者和所有者的概念。如果我創建了一個紋理，然後有人將它製作成一個模型，再有人將這個模型融入到一個關卡中，最後又有人將這個關卡賣給了客戶，那麼無論我應該從中獲得多少收入份額，都需要根據我提供給其他人使用的條款來追蹤和計算。所有這些都必須被記錄並清算。
這意味著我們需要花費大量時間來構建這些框架，以幫助人們能夠更有效地創造內容，並相應地獲得報酬。即便在我們當前相對原始的系統中，我們也在幫助其他公司的員工比他們自己的企業更具生產力。但我們一直在思考如何找到最有用、最根本的方式來促進這種生產力。
我和 Yanis（Yanis Varoufakis 譯註：亞尼斯-瓦魯法基斯，經濟學家，離開 Valve 後出任希臘財長）目前正在研究的話題之一是如何讓預測市場（prediction markets）變得易於創建和參與。我們認為，在娛樂方面和信息獲取方面，預測市場有著巨大的潛在價值。此外，我們相信，一旦大家習慣了使用預測市場，它們將成為非常有用的工具。
我非常確信，在預測市場推出後的三個月內，預測市場的準確性將遠遠超過遊戲發行商對自己產品的預測和市場預估。我敢打賭，召集20名玩家，建立一個預測市場，他們對《決勝時刻：黑色行動3》銷量的預測將比我們目前使用的市場服務更加精準。
這就是一個我們目前缺失的、但對於經濟學家來說具有巨大價值的例子。如果其中一個預測市場是名義GDP目標，我個人會很喜歡，但也會有一些像“琳賽·洛翰什麼時候再次進入戒毒所”這樣的預測市場。
我們已經有了大量的數據，但分析這些數據是很困難的。我們想要將這些數據儘可能廣泛地提供給人們。如果創造一頂帽子是有價值的，那麼分析Steam上的數據將會更加有價值。因此，無論我們做什麼，我們都在思考如何系統化，併為我們的用戶群體提供參與這些活動的框架。如果我能讓Reddit來做我的工作，他們會做得比我好得多。
Q: 你提到創建這些世界時安全的問題，這似乎很容易讓黑客利用這些世界做一些你們不想讓他們做的事情。
A: 首先，黑客行為有很多種類型。遊戲開發者常犯的一個重大錯誤就是誤將玩家真正有趣的行為當作黑客行為。開發者們之間常講的例子是《網絡創世紀》中 Lord British 在首次演講時被玩家殺死了。開發者回滾了世界，卻沒有認識到這是《網絡創世紀》歷史上最酷的事件之一。實際上，他們本應該讓這個事件的後續發展自然發生。
其次，安全性確實很重要。安全性是所有社會系統中的一個普遍特徵——人們需要對未來有信心。不論是你現實中的房子還是虛擬世界裡的物品，如果財產權是暫時的，那麼財產的價值就會受到影響。
比如，Yanis 和我討論過一些社區，那裡的兇殺率遠高於北美，缺乏安全性導致的後果擊穿了整個社區體系。因此，確保虛擬世界的安全至關重要，雖然這是一個高度技術化的問題，但如果開發者無法提供足夠的安全保障，其影響將波及整個元世界（meta world）。
Q: Valve 對於通過眾包來分配勞動的需求，是否影響了發佈 Source 引擎作為產品的決策？
A: 我不認為這是主要原因。我會說，發佈Source引擎並不是為了提升生產力的最成功嘗試之一。它限制了人們參與並增加價值的方式，這太難了。對於大多數人來說，很難逐步參與進來。所以我們現在的思路是將參與經濟的過程更多地視為一種類似MMO的體驗。你需要一步步引導人們，就像任務一樣，比如“買一頂帽子，賣一頂帽子”，然後是“賣10頂帽子”，接著再給予某種獎勵，比如在賣出第10頂帽子後得到第11頂帽子。然後引導他們做進一步的調整，比如更改帽子的顏色。就像MMO引導玩家體驗一樣，這就是我們如何讓人們逐步參與這個經濟體系的方式。
Q: 用戶生成內容的動力更多是內在的，因為他們自我驅動，還是外在的，因為它成為了商品化的產品？
A: 兩者都有。他們會賺到很多錢，也會獲得其他獎勵。我們不試圖將這些獎勵分開。
我們認為，金錢應該作為一種信號工具。人們當然會因為朋友覺得他們很酷而去做一些事情，但為了讓人們更清楚他們所做的事情是否有價值，你需要引入貨幣機制，這樣他們就可以說：“哇，我通過做這件事賺到了比做另一件事多十倍的錢。”這樣信號變得更加明確和可比較。
那麼，為什麼公司會存在呢？如果你是經濟學家，你的挑戰之一就是解釋為什麼我們需要公司。價格機制難道不足以組織生產和分配資本嗎？
主持人插話道：抱歉打斷了你們的討論，但樓下還有一群聽眾在等待Gabe的演講，所以我們再進行五分鐘的問答就要結束了。非常感謝。
互聯網和PC為什麼重要？它們創造了創新和競爭的框架。最重要的結果之一是，它們遵循類似摩爾定律的加速變化，使得計算、通信和數據訪問成本越來越低。而這些變化還在加速。我們都知道計算成本下降有多重要，但通信和數據訪問成本的降低也同樣重要。我有很多關於這方面的故事可以分享，但我認為大家已經理解了這一點。
從經濟角度來看，有一點很重要：廉價的信息減少了道德風險、代理成本和信息不對稱。我對你們這一代人常說的一點是：你無法欺騙Reddit。令人驚訝的是，很多人嘗試過，但他們不瞭解Reddit在檢測虛假信息上的能力有多強。對經濟學家來說，這一點和信息不對稱及道德風險有很大關聯。
你們會發現，有人對我批評主機平臺感到困惑，因為他們認為主機也是一個競爭平臺。但我不喜歡封閉平臺的原因是，它們增加了競爭的“塊大小”(the chunk size of competition)，這不是一件好事。它們提高了進入市場的成本，使得那些有好創意的人，實際上在封閉平臺上將其生產力貨幣化變得更加昂貴。封閉平臺還延遲了標準化進程。
標準化是一種機制——如果你問我，我認為大多數公司中的行為看起來像是建立在摩擦（friction）基礎上的尋租行為（rent seeking 譯註：通過操縱制度或製造複雜性而不是通過創造價值來謀取利益），而這是一種非常悲觀的方式去看待公司中人們的角色。標準化是消除尋租行為的一個好方法。關於這一點，我可以單獨做一個完整的演講。
但是在這個房間裡，對於我們來說很明顯，互聯網比通用汽車或西爾斯（Sears 譯註：西爾斯百貨，曾是美國最大的零售商 ）組織一群個體的能力更強。很多公司原本被視為資本資產的東西最終擾亂了它們的決策過程，導致它們走向衰亡。
我不知道如何在五分鐘內解釋清楚這個問題——簡而言之，在我看來，公司基本上是前互聯網時代組織生產和分配資本的方式。當你看到製造者的崛起時，比如我有一臺價值百萬美元的CNC機床——這本應只是個小愛好，結果發展得失控了。
所以我想：“好吧，我要有一個與日常工作無關的愛好。”但現實是，所有與機械加工相關的問題都變成了軟件問題，比如如何處理接合角度，這看起來像渲染問題。雕刻鋁和在三維空間中繪製東西之間的差別令人驚訝地相似。
為了讓這個系統保持運作，你需要標準化一大堆東西並創建網絡接口，以便工作可以通過這個系統流動。最終，從一系列決策的角度來看，我的這個愛好最終變得和《反恐精英》很相似。實際上，機械加工設備製造商可能會停止銷售機床，而是向更廣泛的受眾銷售機床產能。
如果你遵循一套標準，比如接口標準，就像TCP/IP提供的標準網絡協議一樣，你會發現可以通過這些設備處理更多內容。所以，我的愛好很煩人地變得和工作非常相似，但也讓我有機會在這種演講中使用它。
最後，我認為，機械加工這種最現實的事情，現在隨著3D打印的發展，甚至演變有了微交易。你可以按需為全球受眾製作定製物品。有些公司甚至不再賣硬件了，他們直接賣給你3D模型，你只需將其發送到你的3D打印機，然後他們提供的實際是運行在其上的軟件。
我認為你會看到越來越多的企業變成這樣一種模式。傳統的、以互聯網前方式思考產品和與用戶溝通的模式——就像廣播式的“一刀切”（one size fits all）產品理念——現在看起來顯得過時。我們的孩子會覺得奇怪：“每個人都用同一個產品，真是難以想象！”未來，每個人的產品都會是獨特的。
這種轉變意味著，今天我們在電子遊戲領域學習的教訓，明天可能會適用於更廣泛的行業。謝謝。
以上是根據視頻錄像的文字轉錄做的翻譯，為了語句通順有刪改，能力有限難免有錯漏，請多指正。
重輕老師在遊戲帝國系列博客 Valve（上）裡也提到了這次演講的一部分內容。